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O físico americano Chris Anderson, é editor-chefe da Revista Wired, curador do TED (evento com “ideias que vale a pena espalhar”) e evangelizador do conceito da “Cauda Longa” (a qual muitos erroneamente o entitulam criador). Com estes três bons motivos já era considerado uma das pessoas mais “badaladas” da Internet.
Em Agosto de 2009, lançou seu mais novo livro “Free: The Future of a Radical Price” (em português “Free – Grátis – O Futuro dos Preços“). No livro ele defende a ideia de que neste século, a drástica redução nos custos marginais de produção fez com que a lógica do mercado perdesse sua premissa básica, baseada na escassez, migrando para um novo paradigma, este o da abundância.
O exemplo mais citado no livro é a gigante Google, que fornece uma série de produtos gratuitamente (e da melhor qualidade, diga-se de passagem) ao usuário final, e faturou, neste modelo, U$21 bi em 2008. Ao longo do livro cita outros exemplos também muito elucidativos, a maior parte deles sendo muito difícil de entender e até de acreditar, sem uma análise um pouco mais profunda, que é o que proponho fazer neste artigo.
Mais de 90% do faturamento da Google (como empresa, não só como buscador) é oriundo de seu produto Links Patrocinados, o Google Adwords, onde os anunciantes pagam por clique efetuado em anúncios colocados em sites da própria empresa (ou em sites de terceiros, através do programa Google Adsense).
Um comentário que Anderson deixa bem claro, já no início do livro, é que este novo paradigma só passou a ser onipresente na era digital e, nas palavras dele: “Quanto mais negócios viram negócios digitais, quanto mais serviços viram softwares e quanto mais produtos viram downloads, mas real fica o free – grátis, em inglês”.
Sendo assim, algumas pessoas de alguns segmentos (principalmente as ligadas ao setor primário) podem se sentir um pouco distantes desta realidade. Mas ainda assim, Anderson explica que o modelo atual da televisão aberta já funciona assim, e que o canal de TV, que gasta milhares de reais para produzir uma novela (ou três simultaneamente), tem seu faturamento ligado à venda de publicidade (seja no intervalo comercial ou através do merchandising – produtos utilizados pelos atores), e faz nada mais do que se tornar uma ponte entre o público e os anunciantes, e o benefício da TV é exatamente fazer este contato.
Ainda em relação ao primeiro exemplo que citei, da Google, o papel dela com seus Links Patrocinados é exatamente esse: dada sua audiência e o tempo que as pessoas gastam visitando seu site, ela insere os anúncios para se tornar a mesma ponte que a TV faz na mídia tradicional, mas agora através da internet. O que ele quer mostrar através disso é que o mecanismo não mudou, apenas o tornou mais evidente e corriqueiro.
Mas para tornar a questão mais próxima, optei por usar outro exemplo bastante citado no livro, e que nos últimos 5-10 anos tem sido muito comum para nós, brasileiros, que é o caso das companhias aéreas de baixo custo (Low Fare Airlines: Gol, Azul, OceanAir, entre outras…)
Antes de entrar no aspecto psicológico e de marketing do “grátis”, vamos estudar o caso da abundância, e qual seu impacto na redução dos custos. No site da Wired, Chris Anderson faz uma comparação entre uma companhia aérea Low Fare e uma companhia regular, e alguns dos números nos ajudam a entender o espírito da ideia.
Quadro 1 – Comparação entre características das companhias aéreas de baixo custo e as companhias aéreas regulares
Em outro artigo da Wired, Anderson ainda coloca que custa 70 libras para a RyanAir (companhia Low Fare) levar um passageiro de Londres, na Inglaterra para Dublin, na vizinha Irlanda, e através de um exemplo, mostra como podemos chegar na viagem aérea gratuita:
Figura 1 - Valores em U$ que compõem o preço de uma passagem (£70)
Espero que agora você esteja pelo menos um pouco mais convencido de que um dia poderemos chegar à viagem aérea gratuita. E se você acha que esta é uma iniciativa pontual, e que não vai durar, é interessante saber que a British Airways (uma das maiores companhias aéreas regulares do mundo) já começou a vender espaço publicitário em suas passagens aéreas. O que faz muito sentido, já que ela emitiu mais de 12 milhões de passagens só em 2008.
Fonte: AdivertidoFigura 2: Ticket da British Airways com publicidade
Ele coloca também que existem dois mercados diferentes, o mercado do R$0,00 (gratuito) e o mercado do R$0,01 (pago) – inclusive citando um experimento realizado por Dan Arielly, na área de Behavioral Economics (Economia Comportamental), onde foi disponibilizado em uma feira um chocolate da Hershey’s (marca regular de chocolate americano) por R$0,01 e o chocolate da Lindt (chocolate suíço considerado superior) por R$0,15. Nesta condição o chocolate mais vendido, disparadamente, era o da Lindt, que, apesar de um pouco mais caro, é plenamente conhecido como superior.
Mas quando o preço de ambos é reduzido em um centavo (o Hershey’s custando então R$0,00 e o Lindt R$0,14) o jogo se inverte, e o chocolate que passa a ser mais “comprado” é o Hershey’s.
Anderson diz então que este experimento demonstra o grande abismo existente entre o mercado pago (R$0,01) e o mercado do grátis (R$0,00), e que é este paradigma que é e será cada vez mais enfrentado, principalmente no mercado digital.
“Não sou dono da Google, nem tenho uma companhia aérea, onde me encaixo nesta história?”
Nos negócios virtuais, existem inúmeros exemplos do que Chris Anderson chama de freemium (free + premium), que é uma das formas de monetização do free, onde o visitante do site de informações (Terra, UOL, etc…) pode ter acesso gratuito a parte do conteúdo (ou acesso completo, por um tempo restrito, como 7 dias, por exemplo), e o restante do conteúdo fica disponível através de uma assinatura paga. Desta forma, a grande massa de visitantes não-pagantes acabam por trazer um pequeno percentual de usuários pagantes, que cobrem as contas.
Apesar de mais comum na internet, os negócios tradicionais não se excluem desta realidade (e não me refiro ao “pague um, leve dois”), mas uma vez que você assuma a premissa de que o investimento em conteúdo de qualidade (pode ser uma novela da Globo, vídeos instrucionais do AB Shaper, ou mapas gratuitos indicando os restaurantes de uma cidade turística) poderá atrair um percentual (ainda que pequeno) de consumidores a experimentar ou conectar com sua marca ou seu produto.
Chris Anderson afirma que, dentro deste novo paradigma, as pessoas só pagarão por aquilo que promova um conteúdo tão único que só possa ser encontrado ali, ou tão rápido que elas se beneficiarão por saber antes dos outros, ou ainda tão relacionada ao seu negócio que o investimento realizado as aproximará de outras pessoas.
Se não gostou do conceito do grátis, é importante que seu negócio tenha pelo menos um dos três itens acima, pois senão, pode ter certeza que terá algum concorrente que irá oferecer o mesmo serviço, grátis!
[Português]
[LIVRO] – Free – Grátis – O Futuro dos Preços
British Airways comercializa publicidade em bilhetes
[Inglês]
Why are cheap airlines so cheap?
Free! Why is $0.00 the future of business
Matéria publicada na Revista Lida de Julho de 2006
Conheça a importância desta ferramenta essencial para o sucesso de qualquer negócio.
Neste mês o assunto é a profissionalização da gestão rural, e já que estamos falando sobre temas como rentabilidade e tomada de decisão, vamos tratar agora do tema central e primordial da gestão, o Planejamento Estratégico.
Antes de mais nada, é preciso que haja a compreensão dos chamados níveis de gestão, onde o nível estratégico é voltado para as atividades de direção. As decisões se dão no alto escalão da empresa e geram atos cujo efeito é duradouro e mais difícil de inverter. Exemplos: Qual área irei destinar para pecuária, e qual para a agricultura? Qual cultura utilizar, em que prazos? Qual o preço de venda da soja na BM&F, na data da colheita? Logo abaixo temos o nível tático, que envolve as atividades de gerência. As decisões táticas se dão nos escalões intermediários e geram atos de efeito a prazo mais curto, de menor impacto no funcionamento geral da empresa. Exemplos: O motor de um trator queimou, o que fazer? Um funcionário adoeceu, como ajustar a escala? E ao final, mas abaixo, temos o nível operacional, compreendendo as atividades de execução. As decisões operacionais estão ligadas ao controle e atividades operacionais da empresa. Exemplos: Quanto de adubo foi gasto na invernada 3-B? Quem estará de turno no dia 28/07?
Após a compreensão destes graus de gestão, iremos abordar mais a fundo o conceito de planejamento estratégico. Diversos autores e gurus da administração têm suas próprias definições do termo, mas não iremos nos prender a jargões técnicos, e utilizarei apenas uma definição, pura e simples: o Planejamento Estratégico é a definição do caminho que a empresa irá seguir.
Este caminho, em termos mais práticos, pode ser traduzido nos objetivos da empresa. Os objetivos podem ser metas específicas, como: Em três anos, remunerar o capital investido em 15% ao ano, ou em 5 anos, arrematar 2.500 cabeças/ano, ou também atingir níveis de prenhez acima de 90%, entre vários outros, ajustados ao perfil e às necessidades do proprietário da empresa.
A definição destes objetivos é um processo relacionado ao nível estratégico da empresa, onde a direção da empresa, os acionistas ou o próprio produtor devem se preocupar em definir primeiramente qual é o seu negócio, definindo quais as atividades que irá desenvolver. Depois vem a parte citada acima, da definição dos objetivos da empresa, ou seja, esta atividade será desenvolvida buscando produtividade, status ou rentabilidade?
A partir do momento que se tem isto definido, todas as outras atividades, tanto as gerenciais (ou táticas) como as operacionais, serão balizadas pelos objetivos da empresa. Por exemplo, a missão do McDonald’s é de servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. Alguém já entrou num restaurante deles que estivesse sujo? Certa vez foi realizada uma promoção que se não entregassem seu pedido em até 45 segundos, você não precisava pagar. Isto é excelência empresarial, e esta missão norteia todas as ações dentro do McDonald’s, sejam as de cunho estratégico (onde abrir uma nova loja, sugestão de novo layout de loja), ou as de nível tático (contratação de funcionários, melhorias no processo organizacional), ou as atividades operacionais (limpar o chão, servir o lanche).
Este papo de missão da empresa, que muitas vezes é visto com maus olhos, tem exatamente essa função, de alinhar todas as ações da empresa num único sentido. Buscando tornar isto mais prático, se o meu objetivo na fazenda é atingir nível de prenhez acima de 90%, obtendo excelência em fertilidade, cada vez que um funcionário meu for colocar sal no cocho, ele tem de saber que aquela ação dele está focando, de maneira indireta, a melhora da alimentação dos animais, nutrindo as fêmeas para que estejam preparadas para a fertilização. E isto se estende a todas as ações dentro da propriedade rural, em qualquer um daqueles três níveis citados repetidas vezes nos parágrafos acima.
No clima de mudanças de paradigma, e principalmente em tempos de crise (quando o fluxo de caixa da empresa fala por ela), para as pessoas que tem interesse em crescer e ter sucesso em sua atividade, colocar esta questão em perspectiva é meio caminho andado. O outro meio do caminho fica por conta da qualidade da alta diretoria da empresa colocar essa missão na cabeça de cada um dos funcionários da empresa.
Existe uma alegoria já clássica na administração, retirada do também clássico livro de Lewis Carrol, “Alice no País das Maravilhas”, que ilustra muito bem a questão da necessidade de se traçar objetivos. Em certa altura de suas andanças, a pequena e ingênua Alice encontrou uma encruzilhada, e perguntou ao gato chamado Gato, qual era o caminho correto. Extremamente sorridente (e parcialmente invisível), este rebateu: “Para onde queres ir?”. Alice respondeu que não sabia, obtendo como resposta, numa irritante frase utilizando a segunda pessoa do singular: “Pegues qualquer um, pois se não sabes onde queres ir, qualquer caminho é o correto”.
Como acredito que os produtores não queiram seguir no ano que vem o caminho da “paralisação pacífica do escoamento dos produtos agropecuários”, conforme panfletagem nas principais rodovias do país (Grito do Campo, em Abril/Maio de 2006), é importante que cada um saiba exatamente para onde quer ir!
Teste de link – Vida MS – Bem Estar e Produtos Naturais
Este artigo foi publicadona Revista Lida de Agosto de 2006
Um estudo de caso dos Estados Unidos da América
Em recente viagem pelos Estados Unidos, tive diversos insights (idéias repentinas, percepções sobre coisas, fatos ou pessoas) que gostaria de dividir com você, leitor. Fiz um vôo costa a costa, saindo de Nova Iorque, nas proximidades do Atlântico Norte, atravessando todo o país, chegando até Los Angeles, na ensolarada Califórnia, banhada pelo Pacífico. Durante o vôo cruzei diversas áreas urbanizadas e também rurais, estas últimas, compostas por vários belts, ou cinturões. Os belts caracterizam a produção agrícola americana, e podem ser descritos como grandes regiões com culturas comuns. Existem diversos belts, entre outros, o Corn Belt no centro-oeste do país, com o milho; o Cotton Belt, do algodão, nos estados do sul, o Dairy Belt no nordeste do país, com os derivados do leite.
Este é um exemplo de alinhamento estratégico, onde o Ministério da Agricultura americano definiu as principais características de cada uma das microregiões do país, com critérios que levam em conta, relevo, vegetação, clima, meios de transporte e escoamento, vocação da terra e as culturas existentes. Desta maneira, o governo, além de fornecer subsídios para que os produtores iniciem uma determinada produção, também incentiva a profissionalização técnica e gerencial daquela atividade. Para tanto, diversas pesquisas são desenvolvidas, com financiamentos da iniciativa privada e do governo. E mais, ano após ano é feito um programa de metas e previsão de produção, além de existir um banco de dados com informações completas, por região, estado, município e por propriedade, o que permite um ótimo nível de controle e acompanhamento, comparado aos das grandes corporações.
Pela pequena janela do avião, tudo isso parecia resumido a uma confusa série de círculos e quadrados coloridos, que vai dos Apalaches até as Montanhas Rochosas, passando por desertos, planaltos e planícies. Entretanto, o que está além destas figuras permite ganhos de escala, aumento de produtividade e facilidade no escoamento dos produtos, gerando diminuições reais de custos, impossíveis de se obter sem este tipo de integração.
Ainda nesta viagem, pude observar mais de perto a cultura americana do fast food, na qual, até no café da manhã, o “M” do Mcdonald’s está presente. Refleti sobre a logística necessária para levar todos aqueles ovos, bacon e hamburguers para os restaurantes, imaginando que deviam ser feitos carregamentos semanais ou quinzenais, já que estes produtos todos podem ser congelados, processo que permite bastante tempo de conservação e facilita tudo, quando a questão é disponibilidade.
Olhando com mais atenção para o cardápio, vi algo diferente do usual – talvez efeito de recente discussão na mídia( Este tema está presente no filme “Super Size Me – A dieta do Palhaço”, de Morgan Spulock, onde o próprio diretor passa 30 dias comendo apenas no McDonald’s), sobre a saúde das pessoas que consomem fast food com freqüência –: saladas dos mais variados tipos, com toda espécie de legumes e verduras. Vale aqui uma importante observação: as saladas são servidas com aparência e frescor sem igual, como se tivessem sido recém colhidas. Isto desmontou todo o planejamento de logística que eu havia imaginado, e acabei deixando a idéia de lado.
Seguindo viagem e atravessando então a Califórnia de norte a sul, desta vez num veículo mais lento – e também mais próximo do chão –, pude ver, em detalhes, como os belts são organizados, com centros de processamento e distribuição dos produtos, muitas vezes comprados por intermédio de associações de produtores. Mas, o fato que mais me espantou foi quando passei ao lado de uma plantação de repolho. A pergunta que deve estar em sua cabeça é: “o que pode haver de tão espantoso em uma plantação de repolho?”. Primeiramente, a organização da lavoura: eram visualmente perceptíveis, várias e diferentes áreas, em diversos estágios de plantio, de modo a garantir a disponibilidade do vegetal o ano todo. Depois, a colheita, que não só é feita diariamente, como há também, especialmente para esse fim, um veículo com um compartimento refrigerado que acompanha a retirada das cabeças de repolho. Estas são selecionadas, tendo suas folhas machucadas removidas, e sendo refrescadas e limpas com um spray de água. Não bastasse essa estrutura, ainda tem mais: as cabeças de repolho são acomodadas em embalagens plásticas – semelhantes às embalagens existentes nos supermercados brasileiros -, e armazenadas no refrigerador.
Então, fica fácil imaginar como é feita a locomoção dos repolhos, embalados e resfriados – não congelados – até um centro de distribuição, que faz a entrega dos produtos todos os dias, durante a madrugada nos pontos de venda. Assim, a maior cadeia de fast food do mundo tem abastecimento garantido do ingrediente para quatro tipos de saladas diferentes, estando pronta para atender a mais de 50 milhões de consumidores, todos os dias, o que equivale a cerca de 34.000 vendas por segundo.
Isto é ir além de enxergar apenas a situação individual de um produtor. É enxergá-lo como participante de uma cadeia produtiva, alinhando ações de produção, atacado e varejo, otimizando custos e produtividade, remunerando todas as atividades envolvidas, desde a colheita do repolho até o momento da compra da McSalad pelo consumidor. Que o consumidor seja a peça chave para a sobrevivência do fazendeiro, dos peões, dos caminhoneiros, atendentes e acionistas da multinacional, não há dúvidas.
Historicamente, temos diversos exemplos de domínio de tecnologia de ponta e do poderio financeiro dos ianques, mas estas características,vinculadas a várias outras, são oriundas de uma qualidade marcante deste povo: o planejamento estratégico e a capacidade de pensar a longo prazo. Enxergando a importância da organização da produção, o planejamento estratégico dos cultivares e a estruturação da cadeia produtiva, os bons resultados são certos.
Segue agora as bibliografias consultadas e utilizadas para a elaboração do material. Toda parte do texto que tiver aproveitado partes dos textos ou imagens dos autores está devidamente citada, seja diretamente, com utilização de aspas, ou indiretamente, apenas para embasar a argumentação.
AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre : Bookman, 2007.
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DAFT, Richard. Administração. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005.
DIAS, Sérgio R. (coord.). Gestão de Marketing. São Paulo : Saraiva, 2004.
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GERBER, Michael. E. Empreender fazendo a diferença. Fundamento: São Paulo, 2004.
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KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Elsevier, 1997.
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KOTLER, Phillip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5ª Edição. São Paulo : Atlas, 1998.
LEV, Baruch. Intangibles: Management, Measurement and Reporting. Brookings Institution : Washington DC, 2001.
MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª Edição. São Paulo : Atlas, 2006.
MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre : Bookman, 2000.
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WIKIPEDIA. Matriz BCG. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG. Acesso em: 04/11/2007.
WORLD INTERNET USAGE STATISTICS. World Internet Use and Population Statistics. Disponível em: http://www.internetworldstats.com/stats.htm. Acesso em: 29/11/2007.
Para a definição do processo do Balanced Scorecard (BSC) utiliza-se a ferramenta de Mapa Estratégico. O mapa estratégico é uma ferramenta que serve como base para a priorização de recursos, também explicita relações de causa e efeito entre ações individuais e resultados para a empresa (muitas vezes esclarecendo como ativos intangíveis geram valor tangível), e permite que sejam realizados testes de hipóteses.
Figura 23 – Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.
No caso do mapa estratégico apresentado na Figura 23 acima, este representa toda a estratégia da Southwest Airlines, no mercado de aviação norte-americano. A Southwest foi a empresa pioneira em utilizar a estratégia que a Gol Linhas Aéreas utilizou no Brasil, de baixo custo na operação, e aumento do volume de viagens.
Assim, ao analisar o mapa estratégico da empresa, pode-se visualizar claramente como que o alinhamento do pessoal de terra (aspecto intangível), pode levar ao aumento de clientes (maior receita) e menos aviões (menor custos), ambos resultados tangíveis.
No processo de implementação do BSC, o mapa estratégico acaba se tornando uma excelente ferramenta para tornar claros os objetivos e as estratégias da organização, para todos os envolvidos no processo.
Atualização – 07/02/2010 – Para ilustrar a implementação, segue um vídeo com uma explicação do autor com dois estudos de caso do BSC. Disponível em http://www.tutorar.com.br
A quarta e última perspectiva do BSC está relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
A capacidade de lançar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a sua eficiência operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens, ou seja, crescer e então aumentar o valor para os acionistas.
A inter-relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas sim com base em relações de causa e efeito. A importância dessas relações é enfatizada por Kaplan e Norton (1997):
“A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização compreendam como as peças se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a mudança, como também a alimentam”.
As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento voltado para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em todo o âmbito da organização.
Kaplan e Norton (1997), afirmam que “no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo”.
Sabe-se que a missão de muitas empresas hoje é se concentrar nos clientes. Um desejo comum entre as empresas está apontado na declaração da missão, que é: “Ser considerada como a primeira no fornecimento, ou capacidade de agregar valor aos clientes” esta é uma declaração de missão típica. O enquadramento do interesse dos clientes para Kaplan e Norton (1997), tende a ser dividido em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo, com medidas distintas para cada uma delas.
Assim, para Kaplan e Norton (1997), a dependência em relação aos clientes para a elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes.
