Gestão de Projetos

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Estrutura Organizacional para Projetos

Agora, depois de discutirmos os tipos de departamentalização das organizações, vamos apresentar as diferentes maneiras de se estruturar os projetos.

Projetos também são realizados por grupos de pessoas, e demandam que a autoridade e a responsabilidade dos indivíduos seja bem definida, para que o produto do projeto seja entregue.

Assim, vamos apresentar os 3 tipos básicos de estruturação de projetos, e as características de cada um deles.

Organização autônoma do projeto

A primeira estrutura é a organização autônoma do projeto. Este é o tipo mais recomendado para a execução de projetos de média e alta complexidade, em grandes organizações.

A organização autônoma do projeto permite que uma equipe multidisciplinar (de várias áreas do conhecimento diferentes) possa dar atenção e comprometimento total aos objetivos do projeto.

Na idéia da estrutura autônoma, o projeto precisa também de um espaço físico separado do restante da empresa, e exclusivo para a execução daquele projeto. As pessoas que trabalham na equipe do projeto dedicam 100% do seu tempo (e atenção) para a execução do projeto.

Isto demanda altos custos para a empresa executar o projeto, sendo assim, é normalmente utilizada quando o projeto é de extrema importância para a empresa, esta possui caixa para manter esta estrutura, e o projeto vá trazer um retorno correspondente.

Projetos funcionais

Temos um outro tipo de estrutura que é a dos projetos funcionais. Os projetos funcionais são aqueles projetos de natureza monodisciplinar (de uma única área), que ocorrem delimitadamente em um único departamento funcional.

Os projetos funcionais são as estruturas mais adequadas para pequenos projetos em organizações de qualquer porte, dado a única restrição de que o projeto possua todos os membros da equipe como fazendo parte do departamento funcional onde o projeto será realizado.

É uma estrutura de projetos mais barata, pois além de aproveitar o espaço físico do departamento funcional em questão, utiliza também pessoas do próprio departamento, e apenas parte do horário de trabalho, pois as pessoas envolvidas no projeto ainda continuam com suas atribuições rotineiras.

Projeto matricial

E por último temos o caso mais comum, que é a estrutura de projeto matricial, que, da mesma forma que no caso da estrutura organizacional, é aquela que utiliza um pouco dos dois formatos.

A maior parte dos projetos desenvolvidos dentro das organizações utiliza este tipo de estrutura, onde há uma preocupação em criar uma equipe específica para o projeto, comprometidas com o resultado, mas quando a empresa não possui caixa para criar uma estrutura autônoma.

Quando a estrutura matricial é utilizada, há uma maior necessidade de controle do pessoal, já que além do gerente das áreas funcionais relacionadas, o gerente de projetos vai também interferir na rotina do funcionário, que vai ter que trabalhar bem a divisão de suas responsabilidades, tanto para não perder a produtividade em suas rotinas, como para não deixar o projeto de lado.




Estruturas Organizacionais para Gerenciamento de Projetos

Uma última, porém não menos importante, discussão diz respeito à questão das diferentes estruturas organizacionais.

Parte-se do princípio que cerca de 90% dos projetos são realizados dentro dos ambientes das organizações, é importante primeiro apresentar as diferentes formas como as empresas são estruturadas, e posteriormente como os projetos são estruturados, para avaliar o potencial de conflito que possa vir a ocorrer.

Conceito

A estrutura organizacional é definida como o modus operandi (o modo de funcionamento) da empresa. Quando se fala de estrutura organizacional, deve-se ter em mente que pessoas participando de um grupo precisam de alguma tipo de sistematização e organização para que possam funcionar efetivamente.

Dentro de estrutura organizacional, seja de um pequeno grupo de pessoas, um projeto ou mesmo toda uma corporação, existem dois conceitos que devem ser bem definidos: responsabilidade e autoridade.

O primeiro item, a responsabilidade, diz respeito às obrigações de cada um dentro do grupo ou equipe.

Já a autoridade é um pouco mais complexa, mas pode ser definida como a decisão necessária para mobilizar o comportamento de outras pessoas. Seria o direito que uma pessoa tem de cobrar outras pela execução de tarefas.

Departamentalização

Quando discutimos a estrutura organizacional dentro de uma empresa, chamamos de departamentalização. As empresas são sempre divididas em departamentos (ou setores, ou unidades, ou divisões, e assim por diante), mas utiliza-se de critérios diferentes em cada organização, para decidir quais serão os departamentos, e como estes serão subdivididos.

Vamos discutir aqui o principal tipo de departamentalização utilizado pelas empresas (funcional), e também os outros 3 tipos de departamentalização mais relacionados à Gestão de Projetos.

Funcional

O primeiro tipo de departamentalização é a funcional, que é a mais tradicionalmente utilizada, estando presente em mais de 50% das organizações.

Na departamentalização funcional, como o próprio nome diz, o critério utilizado para dividir as pessoas em grupo é a função que cada uma delas executas. Pessoas com funções relacionadas participam todas de um mesmo departamento.

A departamentalização funcional é aquela que delimita os departamentos financeiro, de marketing, de produção, de recursos humanos, e assim por diante.

A departamentalização funcional possui algumas vantagens, que justificam sua utilização, sendo elas:

– Economia de escala: com a departamentalização funcional a empresa possui facilidade em crescer, pois centraliza a execução de todas as atividades relacionadas a uma função em um único departamento.

– Monitoramento mais eficaz: com cada departamento tendo suas funções bem estabelecidas, fica fácil encontrar os responsáveis pelos erros, e cobrar resultados.

– Padrões de desempenho mantidos: a equipe trabalhando unida, e executando funções bastante parecidas, vai ter uma linguagem muito próxima, e o padrão geral de desempenha vai servir como linha de base para todos no grupo.

– Treinamento especializado: na hora de realizar treinamentos com a equipe, surge a possibilidade de se realizar treinamentos de maior qualidade técnica, já que, por se tratar de pessoas de uma mesma área, já com certo embasamento, há espaço para aprofundar determinados assuntos.

– Tomada de decisão simplificada: pelos mesmos motivo que o treinamento pode ser aprofundado, e os padrões de desempenho mantidos, o processo de tomada de decisão envolver apenas pessoas de um único departamento, acaba se tornando bastante ágil.

– Técnicos não fazem trabalho administrativo: os técnicos de cada área (produção, recursos humanos, finanças) são responsáveis por realizar apenas as atividades de sua área, não tendo a necessidade de se adaptarem para realizar outras atividades.

Segue então um exemplo de um organograma (ferramenta administrativa que demonstra a estrutura organizacional) de uma empresa que utiliza a departamentalização funcional.

Organograma Funcional

Figura 3 – Organograma funcional

Fonte: o autor, 2009

Por Projeto

Agora iremos discutir uma forma alternativa de departamentalização, que é utilizada apenas por empresas que possuem um alto grau de maturidade em gestão de projetos, ou seja, empresas que trabalham há bastante tempo, e com excelência na gestão de seus projetos.

Esta estruturação é conhecida como a departamentalização por projetos, e, diferentemente da funcional, o critério utilizado para separar os grupos dentro da organização passa a ser os diferentes projetos que a empresa executa. Então, neste caso, teremos um organograma bastante diferente do apresentado acima.

Organograma por Projetos

Figura 4 – Organograma por projetos

Fonte: o autor, 2009

Pode-se perceber que a divisão dos departamentos desta construtora fictícia passa a ser não as funções que cada um executa, mas sim os diferentes projetos (edifícios, neste caso) que a empresa desenvolve.

Dentro de cada um dos projetos existe então uma separação entre as funções, que é diferente de acordo com cada etapa em que os edifícios se encontram.

A departamentalização por projetos possui algumas vantagens, que justificam sua utilização, sendo elas:

– Informações específicas para cada projeto: no caso deste tipo de estrutura organizacional, o controle das informações fica muito mais fácil de ser realizado, já que cada projeto possui uma estrutura separada.

– Comprometimento integral com o projeto: diferentemente da departamentalização funcional, onde cada um cuida apenas de sua função, sem comprometimento com o produto final, aqui a equipe do projeto é valoriza muito mais o produto final, pois o fracasso ou sucesso de um projeto será de todos, gerando assim um vínculo de responsabilidade muito maior.

– Responsabilidades claras com o resultado: ainda na mesma linha do item anterior, diferentemente da estrutura funcional, na pro projetos cada um assume uma responsabilidade integral com o objetivo maior do projeto, que é o produto entregue no final, dentro do prazo, custo e especificações.

– Treinamento amplo: já que neste caso existe uma equipe mais heterogênea, os treinamentos realizados também terão menos profundidade, pois precisarão abranger os vários aspectos relacionados à gestão de um projeto, das atividades de recursos humanos às financeiras, todos aprendem de tudo.

Matriciais

E, por último, vamos discutir a departamentalização matricial. Esta é caracterizada pela mistura de diferentes estruturas, e que, no caso da gestão de projetos, as empresas que começam a entender a importância dos projetos para seus negócios irão se estruturar fazendo uma mescla das departamentalizações funcional e de projetos.

Segue então um exemplo da departamentalização matricial, projetizada e funcional:

Organograma Matricial

Figura 5 – Organograma matricial: projetizada e funcional

Fonte: o autor, 2009

Nesta estrutura pode-se observar que o primeiro critério para se determinar os departamentos nesta empresa de consultoria são os diferentes projetos com os quais a organização está trabalhando.

Dentro de cada um dos projetos há uma estrutura específica também para cada um dos projetos. Esta é a natureza da departamentalização matricial, misturar dois ou mais tipos diferentes de estruturas organizacionais.

A estrutura matricial possui as seguintes vantagens, que justificam sua utilização:

– Processo tomada de decisão descentralizado: com a estrutura matricial, existem no mínimo dois gerentes responsáveis por cada projeto, um que acaba sendo o gerente de projetos e o outro o(s) gerente(s) funcional(is). Isto faz com que o processo de tomada de decisão possa ser realizado por várias pessoas diferentes, tirando um pouco do aspecto centralizador da presença do gerente funcional.

– Utilização eficiente de recursos: no caso da estrutura matricial, que aproveita os benefícios de ambas as estruturas, pode utilizar os mesmos funcionários em diferentes projetos, aproveitando assim o tempo de cada um deles com múltiplas atividades ligadas ao projeto, e também com menos sobrecarga, pela distribuição das atividades dentro do projeto.

– Maior interação dos funcionários: já que agora existem pessoas de funções diferentes, participando de projetos diferentes, acaba havendo uma interação maior entre os funcionários, que participam de reuniões e realizam tarefas em conjunto.

Mas possui também as seguintes desvantagens:

– “Dois chefes”: esta desvantagem é muito conhecida na realidade de pequenas empresas familiares, onde normalmente os cargos são mal definidos e a presença de mais de um superior dificulta a gestão, pois o poder de decisão acaba indo para a mão do subordinado. No caso da estrutura matricial, por mais organizada que a empresa seja, ainda assim as responsabilidades ficam divididas entre o gerente de projetos e o funcional, o que pode causar problemas.

– Confundir com decisão em grupo (excesso de democracia): uma outra desvantagem que pode surgir nesta situação é que por muitas pessoas estarem envolvidas, e pela dificuldade citada acima, as relações de autoridade não fiquem claras. Isto não significa que a administração do projeto deve ser democrática em todos os sentidos, pois isto pode não só atrasar a tomada de decisão do projeto, como também desvirtuar do objetivo único e principal de qualquer projeto, o produto entregue.

Escritório de Projetos

E o último tipo de departamentalização do qual iremos falar é o escritório de projetos. Neste caso, é uma estrutura mais utilizada em grandes corporações, que tenham os projetos como sua principal forma de trabalho.

O escritório de projetos é indicado quando a empresa trabalha com vários projetos simultâneos, quando os projetos são desenvolvidos também com certa regularidade.

Um escritório de projetos é normalmente uma estrutura fisicamente separada do restante da empresa, onde existe uma equipe experiente (sênior) que auxilia os outros departamentos da empresa na execução dos projetos.

O escritório de projetos é responsável não só por coordenar o programa (ou portfólio, conjunto de projetos) da empresa, mas também tem como objetivo fornecer a educação em projetos, criando uma estrutura de cursos e acompanhamento da execução dos projetos para garantir que a empresa vá melhorando seu grau de maturidade em projetos.

Organograma com Escritório de Projetos

Figura 4 – Organograma com escritório de projetos

Fonte: o autor, 2009

É importante ressaltar também que o escritório de projetos é responsável também pela adequada divisão de autoridade e responsabilidade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.




Áreas do Conhecimento em Projetos

O PMBOK® é subdividido em nove áreas de conhecimento (também chamadas de gerências), que serão apresentadas brevemente.

Estas mesmas nove áreas serão discutidas detalhadamente no Módulo IV, pois são o ponto central deste material, que buscará apresentar cada uma das dimensões do gerenciamento de projetos.

As gerências são divididas em primárias e secundárias, com a gerência de integração sendo responsável pela interação entre todas as áreas, de acordo com a figura 2.

Áreas de Conhecimento em Projetos

Figura 2 – As nove áreas de conhecimento em projetos

Fonte: Ávila, 2008

 

De forma alguma o nome secundárias quer dizer que as respectivas gerências sejam menos importantes, mas quer dizer que elas dão suporte às outras quatro gerências primárias, que tratam do núcleo do projeto.

Gerências Principais

Escopo

A gerência de escopo é a área que define os processos que buscam garantir que o projeto execute todo e apenas o trabalho necessário para entregar o produto designado com sucesso.

Tempo

Já a gerência de tempo é constituida por processos que buscam garantir que o projeto será completado dentro do prazo previsto.

Custos

A gerência de custos é a área que cuida das atividades desenvolvidas para que o projeto seja finalizado dentro do orçamento previsto.

Qualidade

E a última gerência primária, a de qualidade, inclui os processos que garantem que o projeto satisfará as necessidades dos stakeholders as quais ele fora criado para satisfazer.

Gerências Secundárias

Recursos Humanos

A gerência de recursos humanos é a área que descreve as ferramentas necessárias para se ter um melhor aproveitamento de todas as pessoas envolvidas no projeto.

Comunicações

Já a gerência de comunicações descreve os processos que buscam garantir a geração, coleção, disseminação, armazenamento e disponibilização das informações do projeto no tempo e na forma adequada.

Riscos

A gerência de risco descreve as atividades que se referem à identificação, análise e respostas a todo e qualquer risco que possa influenciar o projeto.

Suprimentos

A gerência de suprimentos (ou aquisições) é a área que descreve os processos de aquisição de materiais e serviços externos à organização, para garantir a correta evolução do projeto.

Integração

E, por último, a gerência de integração inclui as atividades realizadas para garantir que os vários elementos do projeto estão devidamente coordenados.




Premissas para o Gerenciamento de Projetos

Além das restrições de um projeto, existem também as premissas, que são fatores que, para que o projeto seja executado, devem ser assumidos como reais.

As premissas são eventos, fatores, conjunturas ou quaisquer outros atributos, que serão discutidos entre o gerente de projeto e os stakeholders, para que sejam tomados como certo desde início do projeto.

Para facilitar a compreensão, utilizaremos o exemplo da ceia de natal. Neste caso, para que a ceia venha a acontecer, precisa-se definir algumas premissas que estão fora do controle da equipe responsável pelo evento (projeto), que podem vir a atrapalhar o resultado final, por exemplo:

 

  • Que haverá perus de natal disponíveis para comprar até o dia 15/12;
  • Que os preços de varejo irão aumentar no máximo 5% até a data do natal;
  • Que pelo menos 10 convidados irão comparecer ao evento.

 

Uma outra maneira de tratarmos as premissas são como expectativas que devem ser levadas em consideração para que o projeto tenha sucesso.

As premissas e as restrições estão intimamente ligadas, e freqüentemente são obtidas nas reuniões iniciais do projeto.




Restrições em Gestão de Projetos

O primeiro conceito são as restrições, que podem ser definidas como fatores que podem vir a impedir o andamento de um projeto.

Normalmente, o gerente de projetos (que será melhor discutido no Módulo III deste curso) é o responsável por definir, junto aos stakeholders (partes interessadas), quais são estes fatores, para que sejam tratados já desde o início do projeto.

Divide-se as restrições em três tipos básicos, conhecidos como a tríade da gestão de projetos, que são: tempo, custo e qualidade.

É importante ressaltar que a própria definição de projetos que será utilizada ao longo deste material é baseada exatamente nestas três restrições, lembrando que um projeto é um:

  • Empreendimento temporário (começo, meio e fim bem definidos; (restrição de tempo)
  • Que tem por objetivo fornecer um produto singular; (restrição de qualidade)
  • Dentro de restrições orçamentárias. (restrição de custo)

As restrições são extremamente importantes também por ser a partir delas que se define que um projeto teve ou não sucesso. Um projeto de sucesso é definido como aquele que é concluído respeitando estas três restrições.

Por isso, estas restrições serão re-discutidas e utilizadas por todo o projeto,então vamos apresentar um breve exemplo de cada uma delas, para ajudar na compreensão.

Restrição: Tempo

Quanto à restrição de tempo, podemos utilizar como exemplo uma ceia de natal, que acontece na noite do dia 24 de dezembro.

Esta data é uma restrição de tempo para o projeto, no sentido de que não adianta o custo estar adequado, a qualidade da comida de acordo com o que se espera, mas se a refeição só ficar pronta no dia 25 de dezembro.

Restrição: Qualidade

A restrição de qualidade é um conceito um pouco mais complexo, já que ele não é uma característica extremamente fácil de se quantificar.

Em um projeto, preciso conhecer meus stakeholders, para saber o que é qualidade para eles, e como estou trabalhando com um produto singular ao desenvolver um projeto, minhas restrição é ter de oferecer este produto de acordo com as especificações definidas previamente, já no início do projeto.

Ainda dentro do exemplo do projeto de realização da ceia de natal, a restrição de qualidade pode ter a ver com um índice mínimo de satisfação com a comida, por parte dos convidados.

Ao longo e também ao final de cada etapa do projeto é necessário controlar e garantir que o produto que está sendo desenvolvido está dentro dos parâmetros de qualidade, e é isto que definirá o sucesso de um projeto.

Restrição: Custo

E a última restrição é a de custo (ou de orçamento), que é o fator de quanto o projeto vai custar.

Ainda no exemplo da ceia de natal, a restrição orçamentária pode ser um valor pré-definido para ser gasto no evento, por exemplo, de R$1.500,00.

Este valor irá balizar todos os investimentos necessários para que este projeto (neste caso, o evento) aconteça.

Ou seja, não adianta novamente ter um buffet personalizado para cada convidado, mas custar o dobro do que há de capital reservado para o projeto.




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