Pesquisa de Clima Organizacional

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Dicas sobre Trabalho em Equipe

Separamos agora, para finalizar nosso guia, as principais dicas sobre Trabalho em Equipe, para quem quer ter sucesso com a gestão de equipes:

TAMANHO NÃO É DOCUMENTO

Ao fixar o número de membros da equipe, lembre-se: se for enxuta, terá mais chance de ser bem sucedida. Assim, pode-se considerar um engano inflar a equipe com pretexto de que mais gente mobilizada se traduz por maior influência política nas decisões. É difícil lidar com uma equipe de 20, 30 ou 40 pessoas.

COMBINE COMPETÊNCIAS

Um time só pode funcionar eficazmente se cada posição estiver bem definida. É preciso, para isso, contar com especialistas de diferentes áreas. É indispensável que as pessoas exercitem suas habilidades de relacionamento: saber ouvir, conceder ao companheiro o benefício da dívida, reconhecer méritos alheios, etc.

DEDIQUE TEMPO PARA ATINGIR OS OBJETIVOS

Escalada a equipe, a primeira coisa a fazer é explorar, discutir e moldar uma proposta que seria desafiadora e inspiradora, a ponto de manter motivado cada um dos membros durante o desenvolvimento do projeto. Sua tarefa é conseguir traduzir nessa proposta as necessidades e demandas da empresa. Em geral, uma proposta é resultado de orientação hierárquica superior, nem sempre feita com precisão. Por isso, leva-se tempo para elaborar a proposta. Atenção: esse tempo consumido deve ser considerado não como desperdiçado e sim como investimento fundamental.

SUBDIVIDA A PROPOSTA EM OBJETIVOS MENORES

É vantajoso partilhar a proposta em metas específicas de menor porte. Fica mais fácil focar e perseguir cada passo. Também será possível melhor avaliar o desempenho da equipe e identificar obstáculos a serem removidos. Um projeto não é uma estrada sem paradas. Cada meta alcançada no percurso deve ser devidamente comemorada.

DEFINA METAS ESPECÍFICAS

Sem metas, o grupo arrisca-se a desperdiçar tempo com discussões ambíguas e pouco produtivas, a perder-se em situações que o afastarão de seu principal objetivo.

FAÇA O ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO DAS METAS

De tempos em tempos, a equipe deve se certificar de que não perdeu de vista o conjunto da proposta. Sugere-se que a primeira checagem, para averiguar se o grupo continua comprometido com a proposta, deve ser feito em duas semanas, depois de iniciado o processo de trabalho (ou em data que a equipe julgar mais oportuna, contanto que seja definida previamente).

DEFINA AS REGRAS

Tão importante quanto detalhar o conteúdo e a forma da proposta é investir tempo para definir as regras do jogo. Dedicar pouco tempo ou renegar essa avaliação ao segundo plano e se dispersar com as atividades secundárias pode significar sério risco de perda de foco:
– Quanto tempo cada um vai dedicar ao projeto?
– Qual a periodicidade e os horários de reuniões?
– Como será feita a comunicação entre os membros da equipe?

ABERTURA ÀS IDÉIAS DE TODOS OS COMPONENTES DA EQUIPE

Cada membro da equipe, independente da posição na empresa, deve ter o direito e o dever de se manifestar. Deve prevalecer no grupo hierarquia de idéias, não hierarquia funcional. O líder deve ter bom senso para não confundir coordenação de trabalho com imposição de tarefas. Tudo que se refere ao engajamento da equipe deve ser acordado nessa etapa: os limites das responsabilidades individuais e os prazos críticos para a conclusão da tarefa.


Categoria: Gestão de Equipes | 16.outubro.2014 | sem comentários | Comentar



Metas para Equipes e Avaliação dos Resultados de Equipes

Definindo Metas

Meta é o objetivo desejado, o ponto a ser alcançado. Cada decisão a ser tomada, cada tarefa a ser executada deve ter como princípio básico o resultado que se espera dessas ações. É importante que este objetivo seja compartilhado por todos os membros do grupo, o que é uma das atribuições do gerente.
As metas devem ser determinadas em conjunto, através da participação de toda a equipe envolvida. Desta forma, todos se sentirão responsáveis em atingi-las. Um caminho importante para que as metas sejam estabelecidas em conjunto são as reuniões. Aproveite-as para fomentar o espírito de equipe e criar o hábito do trabalho em grupo.
Certifique-se de que a tarefa atribuída à equipe e os assuntos em pauta são de domínio de todos os participantes. Depois submeta à avaliação do grupo todas as formas possíveis de organização para que uma seja escolhida. Por fim, discuta e defina prazos razoáveis para todas as fases do projeto.
Se possível, fixe metas gerais e específicas e de preferência, desafiadores e ao mesmo tempo realistas. É importante que se tenha persistência, pois o fracasso de uma parte do projeto não deve afetar o restante.
O fracasso deve ser discutido com a equipe para que sejam encontradas as causas do mesmo, decidindo como revertê-lo. Se necessário, defina novas metas de acordo com a situação.

Pontos básicos para definição de metas

Fatores que precisam ser levados em consideração ao serem definidas as metas da equipe:
– Programação: Estipule prazos realistas para a equipe completar tarefas.
– Restrições: Examine quanta autonomia o grupo tem e quais seus limites.
– Prioridades: Avalie a ordem na qual etapas centrais do projeto devem ser completadas.
– Submetas: Divida metas e orçamentos entre sub-grupos e pessoas.
– Visão: Fixe metas de longo prazo, exeqüíveis, mas exigentes.
– Orçamento: Prepare o orçamento com vista a salários de funcionários e quaisquer recursos adicionais.

Medindo os resultados

Para que se tenha condições de perceber que a equipe está ou não se aproximando da meta, é necessário que sejam criadas formas de medir os resultados parciais, periodicamente. A estas formas de medir os resultados chamamos de indicadores, que vão permitir um monitoramento de todo o processo, servindo como um sinalizador, que mostra se conseguiremos atingir as metas ou não. Assim é possível fazer as correções necessárias em tempo hábil.
As revisões regulares ajudam muito neste monitoramento e fortalecem o trabalho em equipe, dando ímpeto a novos avanços. Elas podem ser feitas com o grupo todo ou com membros específicos. Se necessário, delegue o desenvolvimento de planos de ação a pessoas experientes.


Categoria: Gestão de Equipes | 14.outubro.2014 | sem comentários | Comentar



Os estágios de formação de equipe

Um grupo de pessoas, ao constituírem uma equipe de trabalho, passa por estágios razoavelmente previsíveis. Estes estágios são: formação, turbulência, normatização e atuação. Essa é uma divisão didática, não sendo possível, em alguns casos, a separação exata de cada uma das fases. Tem como objetivo proporcionar maior conhecimento sobre o momento de sua equipe e orientá-lo para as ações necessárias.
Em seguida estão descritos estes estágios:

1o Estágio: Formação

Quando uma equipe está-se formando, seus membros pesquisam, cautelosamente, as fronteiras do comportamento adequado ao grupo. Este é um estágio de transição da condição de indivíduo para a de membro, e de teste, tanto formal com o informal, da capacidade de orientação do líder. Devido ao fato de existirem no início, inúmeros fatores que desviam a atenção dos membros, realiza-se pouco ou nada em relação às metas do projeto, o que é perfeitamente normal nessa fase.
A formação compreende os sentimentos:
– Entusiasmo, expectativas voltada para resultados e otimismo, visão de futuro.
– Sentimento de pertencer, orgulho em ter sido escolhido para o projeto.
– Afeição à equipe (empatia), imediata e exploratória.
– Desconfiança, medo e ansiedade em relação ao futuro trabalho.
E os comportamentos:
– Tentativas de definir as tarefas e decidir como serão realizadas
– Tentativas de determinar o comportamento adequado do grupo e a maneira de lidar com seus problemas.
– Decisões sobre quais informações precisam ser coletadas.
– Altas e abstratas discussões sobre conceitos e questões; ou, para alguns membros, impaciência com essas discussões.
– Discussões sobre indícios de problemas, ou problemas, não pertinentes à tarefa; dificuldades em identificar os problemas pertinentes.
– Reclamações contra a organização e contra os obstáculos à tarefa.
Em função de existirem no início inúmeros fatores que desviam a atenção dos membros da equipe, no que diz respeito às metas do projeto, esta atenção realiza pouco, ou nada. Isto é perfeitamente normal.

2º Estágio: Turbulência

O estágio da turbulência é o mais difícil para a equipe. Os membros começam a perceber que a tarefa é diferente e mais difícil do que imaginavam e tornam-se irritadiços, implicantes ou muito minuciosos.
Impacientes com a falta de progresso, mas ainda muito inexperientes para saber o suficiente sobre a tomada de decisão, os membros discutem sobre que ações a equipe deve tomar. Tentam apoiar-se unicamente em suas experiências pessoais e profissionais, resistindo a qualquer necessidade de colaboração dos outros membros da equipe.
A Turbulência compreende os sentimentos:
-Resistência à tarefa e às abordagens ao processo de melhoria da qualidade diferente daquelas que cada membro, individualmente, está acostumado a usar.
– Nítidas variações de comportamento em relação ao grupo e às expectativas de êxito do projeto.
E os comportamentos:
– Discussão entre membros, mesmo quando concordam com a questão básica.
– Atitude defensiva e competitiva; facções e “escolha de lados”.
– Contestação do bom senso daqueles que escolheram o projeto e designaram os outros membros da equipe.
– Estabelecimento de metas irrealísticas; preocupação com o excesso de trabalho.
– Evidente aplicação da “lei do mais forte”; desunião, tensão crescente e ciúmes.
Essas várias pressões significam que os membros da equipe têm pouca energia para despender na perseguição das metas da equipe. Estão, porém, começando a se entender.

3º Estágio: Normatização

Durante este estágio, os membros harmonizam lealdades competitivas com responsabilidades. Aceitam a equipe, as regras básicas (ou “normas”), seus papéis e a individualidade dos companheiros. O conflito emocional é reduzido à medida que as relações, anteriormente competitivas, tornam-se mais cooperativas.
Desta forma, finalmente, começam a apresentar progressos significativos.
O estabelecimento de normas compreende os sentimentos:
– Uma nova capacidade de criticar construtivamente.
– Integração na equipe.
– Alívio, porque parece que tudo vai funcionar.
E os comportamentos:
– Evitando conflitos, na tentativa de alcançar a harmonia.
– Mais amistosos mutuamente confiantes e partilhando os problemas pessoais; discutem sobre a dinâmica da equipe.
– Um senso de coesão de equipe, um espírito e metas comuns.
– Estabelecimento e manutenção das regras básicas e fronteiras da equipe (as “normas”)
À medida que os membros da equipe começam a resolver suas diferenças, passam a ter mais tempo e energia para despender em suas atividades e projetos. Desta forma podem, finalmente, começar a apresentar progressos significativos.

4o Estágio: Atuação

Ao chegar a este estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e expectativas; pode começar a atuar. Finalmente os membros descobrem e aceitam os pontos fortes e pontos fracos uns dos outros e já aprenderam seus papéis.
Atuação compreende os sentimentos…
-Percepção dos membros quanto aos processos de trabalho individual e grupal e melhor compreensão dos pontos fortes e fracos de cada um.
-Satisfação pelo progresso da equipe
… e os comportamentos
– Auto-mudançaconstrutiva.
– Capacidade de evitar ou lidar com problemas do grupo.
– Forte apego à equipe.
A equipe agora é uma unidade eficaz e coesa. Pode-se saber quando a equipe atinge este estágio pela quantidade de trabalho que começa a ser produzido.
A duração e intensidade desses estágios variam de equipe para equipe. A compreensão desses estágios de crescimento evitará a reação exagerada aos problemas normais, e que sejam criadas expectativas irrealísticas, que somente aumentam as frustrações.


Categoria: Gestão de Equipes | 12.outubro.2014 | sem comentários | Comentar



Liderança – Saiba TUDO sobre como Liderar

Elaboramos este guia completo para você que já leu inúmeros artigos sobre o tema LIDERANÇA, mas que está procurando um guia definitivo para entender tudo sobre o assunto mais atual de gestão.

Definindo a Liderança

A liderança tem sido motivo de preocupação há muitos anos, por se tratar de um fenômeno de interação que envolve trocas sociais, como também por ser uma necessidade em todos os tipos de organizações.
O ato de liderar tem passado por uma série de adaptações para acompanhar a rápidas mudanças tecnológicas e verdadeiras revoluções em gerenciamento de pessoas. Nossa estrutura social e econômica demonstra uma necessidade cada vez maior de pessoas em quem possamos confiar e procurar seguir seus exemplos.
Grande parte das definições sobre liderança identificam-na como um processo grupal, que envolve duas ou mais pessoas, onde a influência é exercida de forma intencional pelo líder sobre seus subordinados. Um mais recente conceito, fala de uma liderança mais ampla, que não visa simplesmente manter a eficiência, mas também criar um processo contínuo de mudança organizacional, facilitando o trabalho de adaptação da instituição.
Fica claro que o processo de liderança não depende só do líder, mas também dos seus liderados, isto é, a aceitação de um líder será tanto maior, quanto mais ele for considerado como facilitador no processo de mudança e de obtenção de resultados (objetivos) desejados pelos seus subordinados.

Características do Líder

Historicamente, o líder sempre foi visto como aquela pessoa que possui a habilidade de influenciar outras pessoas a perseguir objetivos por ele determinados.
O líder de hoje é mais do que simplesmente a pessoa responsável pela execução e distribuição da instrução que vem de cima. O seu papel é mais dinâmico e mais autônomo. Um líder deve ter a capacidade de mobilizar seus liderados para fazer com que os resultados esperados aconteçam. O seu trabalho consiste em aproveitar ao máximo o poder de seus subordinados, ajudando-os a manifestar totalmente o seu potencial, de modo que os objetivos sejam atingidos, sem deixar de gerar as mudanças necessárias, em função do trabalho de adaptação das expectativas com a realidade existente.
No passado, o conceito que tínhamos de líder estava diretamente ligado a um cargo de autoridade, porém nem sempre isso é verdadeiro. Muitas vezes quem ocupa o cargo de chefe ou gerente não exerce liderança sobre a equipe e outras exercem-na mesmo sem um cargo de autoridade, simplesmente pelo fato de mobilizarem as pessoas em direção à resolução de problemas.
Normalmente o gerente se apóia nas regras, normas e procedimentos, enquanto o líder se apóia nas pessoas, suas capacitações e habilidades. É fundamental que se tenha à sensibilidade de coordenar estes dois papéis, de forma que um complemente e auxilie o outro.
Segundo Heifetz, para que se exerça a liderança, é necessário levar em conta algumas competências e habilidades, tais como:

  • Refletir e analisar – analisar o conflito e interpretar a dinâmica organizacional em tempo real, pensar de maneira estratégica, coletar informações;
  • Saber ouvir – ouvir de forma analítica, permitir o silêncio e identificar seus diversos significados, usar as próprias respostas cognitivas e afetivas para comparação;
  • Impor limites e saber lidar com eles – pessoais, funcionais, de autoridade;
  • Autoridade – como obtê-la, como recebê-la e outorgá-la, como se relacionar com os que a têm, como exercê-la;
  • Orquestrar o conflito e a diversidade – capacidade para lidar com o conflito;
  • Inspiração – encontrar a ligação entre tarefas específicas das pessoas e os objetivos da organização;
  • Criatividade e curiosidade – pensamento crítico, capacidade de improvisação;
  • Coragem e resistência – para chamar a atenção das pessoas, para enfrentar ataques, isolamento e perdas, para lidar com a frustração.

Estilos de liderança

O aumento ou a diminuição da eficácia no desenvolvimento do papel de líder depende, além das características do líder, do conjunto de atitudes adotadas por ele.
A este conjunto de atitudes chamamos de Estilos de Liderança, que podem ser mais centrados na tarefa, onde os liderados têm pouca participação nas decisões, apenas assumindo o papel de execução, ou mais centrados nas pessoas, onde os liderados são chamados a participar das decisões.
É importante sabermos que não existe o estilo de liderança perfeito e ideal, pois isso vai depender do momento. Na realidade, eles encontram-se mesclados em cada líder, sendo muito raro alguém utilizar totalmente ou exclusivamente apenas um dos estilos.

Líder Autocrático

  • Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
  • O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
  • O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;
  • O líder é Dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

Líder Democrático

  • As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;
  • O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;
  • A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;
  • O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.
  • O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

Líder Liberal

  • Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;
  • A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;
  • Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;
  • O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos;
  • O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Existe ainda uma teoria de estilos de liderança chamada de “Liderança Situacional”, na qual o líder deve mudar de um estilo mais diretivo para um menos diretivo, de acordo com o nível de maturidade de cada um dos seus liderados, ou seja, cada pessoa deve ser liderada de forma diferente, conforme as suas necessidades.


Categoria: Gestão de Equipes | 10.outubro.2014 | sem comentários | Comentar



Definição de Expectativas e Papéis na Equipe

Definição de papéis

No funcionamento da equipe, diversos papéis são desempenhados por seus membros, com maior ou menor constância. O gerente tem um papel bastante diferenciado dos demais em decorrência de sua posição na hierarquia da instituição. Isto, contudo, não lhe assegura um desempenho tranqüilo, com plena aceitação dos liderados.
Cada papel no grupo engloba componentes prescritos e componentes não-prescritos. Os componentes prescritos são determinados pela organização e valem para todos os ocupantes daquela posição na estrutura organizacional. Os gerentes, por exemplo, têm atribuições e responsabilidades genéricas comuns, fixadas pela empresa, com variações concernentes à área específica de atuação.
Os componentes não-prescritos constituem a parte livre ou discricionária do papel, a ser preenchida de acordo com as características de personalidade, experiência, maturidade e posicionamento existencial do ocupante do papel.
Numa equipe de trabalho, há papéis complementares, paralelos, conflitantes mas interdependentes, sendo alguns mais direcionados para o nível da tarefa e outros mais ligados ao nível sócio-emocional. Alguns papéis são assumidos, com mais freqüência, por um ou outro membro, criando expectativas de repetição de desempenho daqueles papéis, pelos mesmos membros.

Os papéis fundamentais de uma equipe

Em seguida será apresentada uma caracterização dos principais papéis encontrados em uma equipe. Cabe lembrar que essa caracterização descreve, de forma ilustrativa, algumas das principais características desses papéis, não tendo a pretensão de rotular ou criar estereótipos. Uma pessoa pode assumir e desempenhar diferentes papéis nos vários grupos dos quais faz parte.

 Líder

– Descobre novos membros e desenvolve o espírito de equipe
– Excelente juiz dos talentos e das personalidades dos indivíduos do grupo
– Capaz de encontrar formas de superar fraquezas
– É um comunicador de primeira linha
– Bom em inspirar e manter o entusiasmo

Crítico

– Sentinela e analista da capacidade operacional da equipe a longo prazo.
-Satisfaz-se apenas com a melhor solução possível
-Especialista em investigar as soluções apresentadas pela equipe em busca de pontos fracos.
-Impiedoso ao insistir que falhas sejam corrigidas.
-Construtivo, pois aponta possíveis remédios.

Implementador

– Ocupa-se em manter o ímpeto e o fluxo das iniciativas da equipe
– Um organizador nato que pensa metodicamente
– Antevê atrasos ameaçadores ao programa em tempo hábil de preveni-los
– Tem mentalidade prática e adora consertar coisas
– Capaz de angariar apoio e superar derrotismos

 O “relações públicas e Contato Externo”

– Cuida das relações externas da equipe
– É diplomático e bom juiz das necessidades alheias
– Tem presença e impõe autoridade
– Tem boa visão geral do trabalho em equipe
– Discreto ao tratar com informação sigilosa

 Coordenador

– Amarra o trabalho da equipe como um todo em um plano coerente
– Entende a inter-relação entre tarefas complicadas
– Tem um forte senso de prioridade
– Capaz de captar várias coisas ao mesmo tempo
– Bom para manter contatos internos
– Habilidoso em atacar problemas potenciais

 Ideólogo

-Ssustenta e incentiva a capacidade de inovação e a energia do grupo
-Entusiasmado e com uma queda por novas idéias
-Ansioso e receptivo à idéias dos outros
-Encara os problemas como oportunidades de inovação e não como desastres
-Nunca fica confuso quando lhe pedem uma sugestão

 O controlador/inspetor

– Assegura que altos níveis sejam alcançados e mantidos
-Severo e às vezes pedante ao exigir rigorosos padrões dentro da equipe
-Bom juiz do desempenho de outras pessoas
-Implacável em trazer problemas à luz e, Capaz de elogiar e também fazer objeções.


Categoria: Gestão de Equipes | 08.outubro.2014 | sem comentários | Comentar



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