Planejamento Estratégico

Blog sobre Planejamento Estratégico Orientado a Resultados

Dificuldades na Implementação da Estratégia

Durante o processo de implementação da estratégia, através do alinhamento estratégico, pode-se encontrar uma série de dificuldades. Estas devem ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de cada organização.

As pessoas não entendem o que deve ser feito

Uma das potenciais dificuldades no processo de implementação de estratégia está ligado ao aspecto das falhas e ruídos de comunicação entre aqueles que estão participando diretamente das ações de implementação da estratégia, à curto, médio e longo prazo (ou seja, operacional, estratégico e tático).
Para lidar com esta questão, é interessante promover atividades que busquem tornar clara esta comunicação das diretrizes da alta diretoria da organização, através do uso de ferramentas tecnológicas de comunicação (como uma intranet corporativa). Além também da tarefa principal dos gerentes de nível tático, que tem como responsabilidade principal transformar as diretrizes em planos de ação, num nível direto e individual, junto aos funcionários operacionais.

Resistência à mudança

Outras vezes também, não bastando toda a informação que é repassada, considerando o aspecto individual, as pessoas possuem uma natural resistência à mudança. Esta resistência está profundamente ligada à aspectos de personalidade e caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor.
É uma das barreiras mais comuns quando se tenta implantar uma cultura de planejamento estratégico numa empresa, pois como se perceberá ao longo desta lista de potenciais dificuldades, está ligado diretamente às pessoas.
E neste conceito da resistência a mudanças, a conduta indicada é procurar tornar bem claros os objetivos e metas da empresa, e a relação de cada funcionário ou membro da equipe com o resultado maior da empresa, assim, deixando claro para este que a não aceitação da nova condição indica que o participante da equipe não tem interesse em atingir o objetivo final da organização, portanto não tendo o porquê continuar trabalhando. Esta característica será melhor relatada no próximo módulo, quando falarmos da ferramenta de controle da estratégia, o Balanced Scorecard.

Limitação dos sistemas existentes

Uma das grandes barreiras que podem surgir, é a incapacidade da empresa, seja por questões financeiras ou técnicas, de conseguir adequar seus sistemas tecnológicos para esta nova orientação estratégica da empresa.
Neste cenário, encontra-se muitas vezes sistemas obsoletos, que utilizam linguagem de programação pouco flexível e com pouca ou quase nenhuma integração com outros sistemas da organização. Assim, controla-se as despesas com o sistema financeiro, as vendas com o sistema comercial, e o estoque no sistema de patrimônio, todos operados individualmente, e por pessoas diferentes. A quantidade de erros nas informações, e o custo para evitar estes erros implicam em custos diretos para a empresa, que muitas vezes precisa destacar funcionários específicos para realizar a conciliação (o que ainda não evita a possibilidade de erro humano).
Num processo de alinhamento estratégico, a necessidade de se integrar os sistemas, seja pela velocidade com que a informação pode ser analisada, assim como a diminuição do volume de erros passa a ser parte essencial da implementação de um planejamento estratégico, que compreende mudanças em toda a organização.

Falta de comprometimento gerencial

Além das limitações técnicas, durante o processo de planejamento estratégico, você deve se atentar também aos aspectos e limitações voltados às relações humanas. Um dos principais pontos no processo de implementação de uma estratégia é a falta de comprometimento gerencial.
Putnam (2007) pesquisou mais de 300 empresas que implantaram projetos estratégicos, e identificou como segundo fator mais importante para o sucesso dos projetos, atrás apenas de “metas claras e objetivos definidos”, estava o “suporte executivo”. Trazendo para a realidade da implementação do planejamento estratégico em qualquer organização, se não houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da empresa, há poucas chances que a cultura de planejamento estratégico seja implantada.
A ação indicada é que, no início e no desenvolvimento do processo de planejamento estratégico, deve ser realizado um trabalho político de apresentação dos planos para a alta diretoria, conseguindo, antes de iniciar os trabalhos, um aval para seu desenvolvimento, dentro dos parâmetros definidos. O ideal é que a alta diretoria em si dê início aos trabalhos, mas muitas vezes a percepção da importância do planejamento estratégico para a organização vem de seus funcionários.

Falta de capacitação gerencial

No que tange o aspecto técnico, normalmente os funcionários da empresa possuem um alto grau de conhecimento, de acordo com a área de trabalho da empresa. Uma firma de programação conta com ótimos programadores, uma empresa de engenharia com ótimos engenheiros, e um escritório de advocacia com ótimos advogados.
Mas a grande ausência de capacitação não está diretamente relacionada a este conhecimento técnico, mas sim em relação à capacitação gerencial dos membros da equipe. Esta função gerencial compreende atividades relativas às 4 áreas funcionais básicas de uma organização: Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.
Em muitos dos casos, conforme citado acima, a falta do conhecimento gerencial acaba por levar excelentes técnicos a não atingir seus objetivos. Várias são as histórias de grandes empreendedores, pessoas visionárias que viram uma oportunidade de mercado, se lançaram para fabricar e comercializar estes produtos, mas que após determinado tempo acaba indo à falência.
A ausência de um conhecimento gerencial acaba por reduzir a eficiência (boa utilização dos recursos) na execução das atividades, envolvendo custos maiores, e às vezes até resultados negativos, ou prejuízo; e também acaba com a eficácia (atingir os objetivos), fazendo com que a organização não obtenha os resultados esperados.
Michael Gerber, em seu best-seller sobre o empreendedorismo “Empreender é preciso”, e que realizou pesquisas com mais de 1.000 pequenas empresas, justifica esta situação definindo três tipos (arquétipos) de pessoas, relacionadas ao trabalho em uma empresa: o técnico, o visionário e o administrador.
O arquétipo do visionário é aquele que possui uma visão diferenciada do mercado, que enxerga um nicho (espaço) de mercado específico, e que toma o risco em relação à abertura de um novo negócio.
O arquétipo do técnico é aquele que conhece as atividades, e tem como responsabilidade desenvolver as atividades rotineiras necessárias para que o produto ou serviço da empresa seja realizado. Este é o caso do advogado, do engenheiro ou dos programadores citados acima.
Já o arquétipo administrador é aquele que possui o conhecimento gerencial (em questão), que diz respeito às atividades de gestão da organização. Planejar atividades, organizar recursos, executar processos e controlar resultados são as tarefas desta pessoa, que normalmente é retratado pelo profissional Administrador, sendo essas as quatro funções básicas da administração.
A idéia de Gerber (2004), quando trata do profissional empreendedor, é de que este, ou a equipe, precisa possuir características dos três arquétipos, para que qualquer negócio tenha sucesso.

Expectativas pouco realistas

Quando que o assunto é planejamento, estamos tratando do pensamento futuro, e este nunca é certo, sendo sempre previsto. Assim, quando se realiza as previsões, com base no ambiente analisado e nas estratégias definidas, é necessário que se definam metas e objetivos a serem atingidos.
Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a definição de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossíveis. No processo de definição das metas, é comum ver a organização definir metas que atendem a seus objetivos maiores, mas que muitas vezes não levaram em consideração a situação do ambiente da organização, e também a disponibilidade de recursos internos (financeiros, humanos ou materiais).
No processo de definição de metas organizacionais, deve-se considerar tanto aquilo o que a empresa quer atingir, como também aquilo que é real e palpável ser atingido, de acordo com os recursos disponíveis.

Falta de cooperação entre equipes

Já que a questão é analisar os recursos humanos, outro aspecto importante é o nível de cooperação das equipes. Muitas vezes, no processo de implementação da estratégia, a organização irá criar equipes multidisciplinares para desenvolver as atividades do planejamento operacional;
Cada uma das equipes será estruturada de maneira diferente, com pessoas de todo tipo, seja quanto à capacitação e formação específica, mas também quanto à personalidade.
Assim, no desenrolar dos planos estratégicos, a equipe do setor financeiro precisará de contato constante com a equipe do setor comercial, para discutir margens de lucro e políticas de preço. Assim como o setor de produção precisa de informação dos dois setores para controlar a demanda.
Um dos aspectos observados como uma das principais dificuldades no processo de implementação da estratégia é a falta de comunicação e cooperação entre as equipes, que muitas vezes deixam de trocar informações cruciais para o desenvolvimento das atividades, ou mesmo escondem informações relevantes, por egoísmo, falta de intimidade (importante também na vida profissional), ou falta de confiança.
Na implementação do plano estratégico, é importante promover eventos inicialmente, apresentando todos os participantes das equipes envolvidas, disponibilizar durante a execução as informações de contato de todas as pessoas, indicar os líderes de cada equipe e suas responsabilidades, e tornar clara a importância da comunicação para o sucesso das atividades.

Cronogramas com marcos muito exigentes e pouco viáveis

Ao final, uma característica que ocorre freqüentemente é a definição de prazos e objetivos do projeto que estejam muito além do que pode ser atingido com os recursos disponíveis.
Em gerenciamento de projetos, o “marco” de um projeto é uma etapa relevante, que delimita uma fase da execução do projeto. Em um projeto de lançamento de um edifício, os marcos podem ser, fundação, acabamento e entrega. São três etapas distintas no projeto, e que cada uma inclui uma série de etapas.
Dois erros comuns são: definir marcos que são exigentes demais, que irão ou levar as pessoas à exaustão (física ou intelectual), ou serão nada viáveis de serem executados. Isto leva ao desgaste da equipe, que influencia uma série de outras ações, mas também à falta de motivação, por saber que os resultados são inatingíveis.
Um exemplo deste tipo pode ser associado à definição de metas para um gerente que acaba de ser contratado em um banco. A gerência envia as metas no início do mês, baseada em suas necessidades financeiras (e não necessariamente na demanda real). Um novo gerente, animado com o trabalho, poderá se esforçar para atingir esta meta, e provavelmente conseguirá, logo quando começa na empresa.
No mês seguinte, o banco verifica que ele atingiu esta meta, e automaticamente aumenta a meta em 30% para o próximo mês. O gerente, animado com seu novo cargo, e com a remuneração variável por ter batido a meta, se esforça bastante, pede para uns amigos comprarem uns produtos, aborda os clientes, atrasa um pouco do trabalho burocrático (necessário, mas que não rende nada para ele), e ao final do mês, depois de muito suor, consegue bater a meta.
No mês que vem, quando chega a planilha de metas, não é de espantar que elas tenham crescido mais 30%. Mas é claro, se o funcionário conseguiu a meta nos últimos dois meses, por que não conseguiria mais? Pode ser que por mais este mês ele consiga ainda atingir a meta, mas a longo prazo a estratégia do banco se torna insustentável.
A história é utilizada para relatar a idéia de que o processo de definição de metas deve SEMPRE envolver as duas partes, tanto aquela interessada no objetivo maior, quanto a pessoa que será responsável por atingir a meta em si. Esta pessoa (no caso do exemplo, o gerente), é quem tem contato direto com o objeto da meta, seja o cliente, fornecedores, concorrentes, e é quem pode ter uma visão mais clara e realista das metas que podem ser atingidas.
É claro que, nesse processo, a organização interessada deve buscar promover aumentos consideráveis na meta, já que o objetivo da organização é crescer também, mas tudo isto deve ser feito de forma que a meta possa ser aproveitada como forma de motivação.



Kenneth Corrêa possui graduação em Administração de Empresas pela Universidade Federal de Mato Grosso do Sul (UFMS - 2004) e Pós-Graduação em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV - 2006). É Diretor Comercial e de Tecnologia do Grupo WTW, à frente das empresas Gestão Ativa - Soluções Web, 80 20 Marketeria Digital, e Mais Empresas que atuam nas áreas de Desenvolvimento de Sites, SEO (Otimização para buscadores), Marketing Digital e eCommerce. Foi professor do Instituto de Ensino Superior da FUNLEC (IESF) e da Universidade Anhanguera-Uniderp, ambas em Campo Grande - MS. Possui experiência na área de Administração, atuando principalmente nas seguintes áreas: planejamento estratégico, gestão de projetos, marketing e recursos humanos.




Comentários:

12 Respostas
  1. Márcio disse:

    Senhores,existe alguma dificuldade de uma empresa com organograma funcional implementar suas estratégias? O BSC é aplicável neste caso?

  2. Olá Márcio,

    Sobre sua dúvida, o organograma funcional só pode indicar alguma potencial dificuldade na implementação da estratégia dada a característica das organizações que utilizam-se da estrutura funcional, da dificuldade de interação entre os departamentos. Uma estratégia, para funcionar, precisa de todas partes da organização integradas para atingir um mesmo objetivo, e qualquer problema de falta de comunicação ou de colaboração entre as partes pode acabar com os resultados de qualquer excelente planejamento.

    Sobre o BSC, não existe limitação alguma em seu uso, no que diz respeito à estrutura organizacional da empresa. E, neste caso, a estrutura funcional pode facilitar a utilização do BSC, dada a forte presença da hierarquia nestes casos. Mas ainda insisto no problema relatado no parágrafo anterior.

    Ajudou?

    Abraços,

    Kenneth

  3. Silvia disse:

    Qual a maior deficiência para um gestor implementar meios de motivação em uma empresa de call center? E qual a solução para isso?

  4. Olá Silvia,

    Quando você diz “meios de motivação” imagino que esteja se referindo à ferramentas para melhorar a motivação da equipe do Call Center, como por exemplo o uso de indicadores e metas, ou mesmo de atividades de treinamento e desenvolvimento.

    Neste caso, e como o artigo também aborda, as principais dificuldades serão HUMANAS. O mais difícil é convencer pessoas resistentes à mudança, de que estas novas ações que você quer implementar são melhores não só para a empresa, mas também para eles, os funcionários envolvidos (e muitas vezes responsáveis), por fazer a ferramenta funcionar.

    O ideal é adotar pequenas e simples mudanças (que tal começar com um único indicador), e acompanhar os resultados obtidos com a implantação deste. A partir do momento que os funcionários começarem a aceitar a nova realidade, você entra com outro indicador, e assim por diante. Pode também fazer palestras de sensibilização, apresentando CASOS REAIS de empresas que utilizaram esta ferramenta, e que resultado houve para os funcionários destas empresas. Depoimentos de outras pessoas muitas vezes ajudam a aceitar novas realidades.

  5. silvania disse:

    Eu tenho uma duvida Que dificuldades os empregados de uma empresa podem encontrar para desempenhar suas atividades em empresas que não tem um processo de integração adequado?

  6. Silvania,

    Quando a organização não cria uma política adequada para a integração de novos funcionários, estes podem encontrar dificuldades difíceis de serem identificadas por terceiros, ou mesmo pelo próprio departamento de gestão de pessoas, já que são normalmente atitudes que acontecem no micro-ambiente do funcionário, no convívio do dia-a-dia. E nem sempre são atitudes ativas contra as pessoas, mas as vezes simples omissão.

  7. katiana luis disse:

    Meus senhores a minha duvida consiste na implementaçao do BSC. propriamente querendo saber se na sua implementaçao ha vantagens e desvantagens. independentemente de qual seja o seu organigrama.

  8. Katiana,

    O processo independe do seu organograma. Sem dúvida existem vantagens e desvantagens, como em qualquer ferramenta ou teoria. Em relação ao BSC, normalmente a questão mais importante é saber em que situações ele é vantajoso. Sugiro em caso de empresas com uma grande equipe de nível gerencial e diretoria, onde a gestão dos indicadores vai surtir mais efeito, e provavelmente os custos do projeto de implantação poderão ser diluídos.

  9. Danielle disse:

    Prezado,
    Estamos na fase de implementação da estratégia, no entanto encontramos dificuldades para comunicar a estratégia a todos os colaboradores, uma vez que consideramos importante os responsáveis pela execução saberem direcionar suas ações. Gostaria de saber como comunicar a estratégia de forma eficiente e atrativa, visando a compreensão por parte de todos os níveis, bem como estimular a ação.

  10. Marcelo Castro disse:

    Por que é tão difícil a implementação de estratégias? Quais são os principais aspectos que devem ser considerados nessa implementação?

  11. Devair Gomes disse:

    queria saber aonde eu axo uma materia especifica que esprica sobre a estrutura Linear

  12. MARIA MANUELA disse:

    BOA TARDE . TENHO ACOMPANHADO AS TUAS MATERIAS . SAO DE CAPITAL IMPORTANCIA PARA A ATIVIDADE QUE DESEMPENHO. CONTUDO GOSTARIA DE SER ILUCIDADA NO SEGUINTE:COMO POSSO OU SEJA QUAIS OS PASSOS A DAR NA IMPLANTAÇAO DE UM PLANO ESTRATEGICO PARA UMA EMPRESA?

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