Planejamento Estratégico

Quando discutimos planejamento estratégico já partimos de uma premissa básica, de que os produtos (suas especificações e características) são definidos a partir das necessidades do ambiente externo. Assim, a área funcional de marketing fica sendo aquela responsável por definir quais clientes e mercados atender, que tipo de produtos lançar, por qual preço, e através de qual canal de distribuição.
Segundo Maximiano (2006), no processo de elaboração das estratégias das áreas funcionais, o marketing é responsável por pesquisar informações sobre ameaças e oportunidades no mercado, pesquisando clientes, fornecedores e concorrentes, além de outros componentes do ambiente externo à organização.
A pesquisa de marketing tem também o objetivo de identificar o perfil dos clientes, e caracterizar suas necessidades e preferências, quanto aos atributos do produto, sejam eles de qualidade percebida, preço, processo de compra ou local de compra.
No processo de implementação, Maximiano (2006) afirma que o marketing deve traduzir a estratégia global em uma estratégia de marketing, que significa analisar a organização a partir de quatro elementos do chamado composto de marketing (ou mix de marketing, ou 4 P’s de marketing), produto, praça, preço, e promoção. Esta análise não pode ser feita para cada fator separadamente, mas sim a compreensão da relação entre eles.

De acordo com Maximiano (2006), o planejamento estratégico deve-se desdobrar em outros planos e meios, sendo eles: o planejamento das áreas funcionais, políticas, planos operacionais, projetos e estrutura organizacional.

Agora serão analisados cada um dos desdobramentos, visando implementar as estratégias definidas na etapa anterior.

Planejamento das áreas funcionais

Para alcançar os objetivos delineados na estratégia, a organização deve escolher vários cursos de ação, relativos às diferentes áreas funcionais da organização: marketing, operações, finanças, recursos humanos e tecnologia.
A intenção é que cada uma das áreas funcionais (que terão pesos diferentes, de acordo com cada organização), fique responsável pela implementação dos objetivos estratégicos relativos às suas funções.
Vejamos agora um detalhamento da implementação da estratégia, para cada uma das diferentes áreas funcionais das organizações.

Uma vez que os objetivos e estratégias tenham sido selecionados, chega o momento da implementação da estratégia.

Por melhor que sejam os planos, se não forem implementados adequadamente, todo o trabalho até aqui será em vão.

Aqui analisaremos algumas das práticas para garantir que a estratégia atinja os objetivos propostos, planejando com uma visão de longo prazo, através de ações de curto prazo.

Para Michael Porter (1986), a estratégia de foco (ou enfoque, como na tradução oficial) significa enfocar em um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um mercado geográfico.
Assim como na diferenciação, o foco assume várias formas. A estratégia de foco visa atender muito bem ao mercado determinado. A estratégia basea-se na condição de que a empresa é capaz de atender ao segmento específico mais efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que competem de forma mais ampla (PORTER, 1986).
A estratégia de foco tem a característica de poder atender a diferenciação satisfazendo melhor as necessidades dos clientes do segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e em alguns casos, ambos).
Porter (1986) diz que a organização que desenvolver com sucesso a estratégia de foco pode obter potencialmente retornos acima da média para seu setor. A estratégia de foco significa que a empresa possui ou uma estratégia de baixo custo, ou de alta diferenciação, ou ambas.
Assim como as duas outras estratégias genéricas, a estratégia de foco proporciona defesas contra cada uma das cinco forças competitivas, mas o enfoque pode ser usado para selecionar metas menos vulneráveis a bens substitutos, ou produtos em que os concorrentes são mais fracos.
A maior tendência que se percebe hoje são as empresas que utilizam da estratégia de enfoque. Um dos exemplos que tem ganhando espaço no país são os supermercados especializados, por exemplo, o supermercado diet, com produtos para pessoas diabéticas.
Estes supermercados possuem um arranjo físico semelhante a um supermercado tradicional, mas todos os produtos são diet, sem açúcar. Os preços praticados são mais altos do que qualquer outro supermercado, mas o público-alvo diabético encontra produtos com grande variedade, por exemplo, macarrão com diversos sabores e temperos diferentes, todos sem adição de açúcar.
Assim, o valor percebido pelos clientes que outrora tinham como opção apenas os supermercados tradicionais, e com apenas um único tempero diet, podem agora optar por macarrão com molho de carne, frango ou ervas finas.

Riscos

Porter (1986) afirma que a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para e empresa a adota, que são os seguintes:
• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco;
• as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo, se reduzem;
• os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e acabam retirando o foco da estratégia.

A segunda estratégia genérica segundo Porter (1986) consiste em “diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único, no âmbito de toda a indústria”. Quando utiliza o termo indústria, refere-se ao conjunto de empresas de determinado setor da economia.
Os métodos para obter a diferenciação são vários, sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.
A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para se obter retornos acima da média em um setor, pois ela cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças competitivas, mas de forma diferença que na liderança de custos (PORTER, 1986).
A diferenciação pode proporcionar isolamento contra os concorrentes devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como também à menor sensibilidade a preço. A lealdade resultante dos consumidores já serve também como um barreira à entrada de novos entrantes. A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se pode lidar com o poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. Ao final, a empresa que se diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é diferenciado (PORTER, 1986)
Atingir a diferenciação pode, também, tornar impossível a obtenção de uma grande parcela do mercado, pois em geral requer um sentimento de exclusividade, que é incompatível com uma grande parcela do mercado. Mas, como no caso das estratégias de diferenciação citadas anteriormente, é possível um trade-off (vantagens em troca de desvantagens, de maneira que uma compense as outras).
Como exemplo de empresa que trabalha com a diferenciação, temos a Gilette. Atuando no ramo de barbeadores, investe muito em Pesquisa & Desenvolvimento, sempre com novos modelos sendo lançados.
Seus investimentos permitem que os produtos obtenham características físicas que os diferenciem dos outros barbeadores, promovendo um melhor corte no uso, sem irritação na pele.
Os produtos da Gillette são de 30 a 60% mais caros que os das concorrentes, e possuem boa parte da fatia de mercado de barbeadores no país, principalmente devido às suas características que levaram a uma construção da marca e conseqüente fidelização por parte dos consumidores, que optam por pagar mais pelos produtos.

Riscos

Porter (1986) afirma que a estratégia de diferenciação apresenta riscos inerentes para e empresa a adota, que são os seguintes:
• o diferencial de custos entre os concorrentes de baixo custo e a empresa diferenciada torna-se muito grande para que a diferenciação consiga manter a lealdade à marca. Os compradores sacrificam, assim, algumas das características, serviços ou imagem da empresa diferenciada em troca de grandes economias de custos;
• a necessidade dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui. Isto pode ocorrer à medida que os compradores se tornem mais sofisticados;
• a imitação reduz a diferenciação percebida, uma ocorrência comum quando o setor amadurece.

Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para atingir este objetivo básico.
Esta estratégia exige a construção agressiva de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).
O custo baixo é o tema central desta estratégia, embora qualidade e atendimento ao consumidor não possam ser ignoradas. Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade (PORTER, 1986).
Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da estratégia estar ligada a custo, e não a preço. É que é este exatamente o foco da estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem em termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes.
Assim, pode ou não trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de vendas, obterá uma diferença significativa nos lucros (preço –custo = lucro). Fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças apresentado no módulo anterior, a empresa que se utiliza desta estratégia pode obter lucros mesmo depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros devido à competitividade.
Michael Porter (1986) continua fazendo uma relação com seu modelo de cinco forças, dizendo que a posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar seus preços até o nível do concorrente mais eficiente. O baixo custo também permite uma proteção do poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade em relação aos aumentos no custo dos insumos.
E quanto às duas últimas forças competitivas, a estratégia de baixo custo cria barreiras de entradas a novas organizações, principalmente em relação à economia de escala. E se o custo for comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos substitutos concorrentes (PORTER, 1986).
Assim, a estratégia de liderança dos custos protege a empresa contra todas as cinco forças competitivas, pois a negociação só irá reduzir os lucros até o nível de custo dos concorrentes, e porque estes concorrentes irão sofrer as pressões competitivas inclusive antes (PORTER, 1986).
Mas para Porter (1986), atingir uma posição de custo total baixo quase sempre irá exigir uma alta parcela de mercado, ou outras posições vantajosas, principalmente acesso mais favorável às matérias-primas. A estratégia pode exigir investimento pesado de capital em equipamento atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos iniciais para consolidar uma parcela de mercado. E uma vez que a empresa tenha atingido a liderança total em custos, poderá obter margens altas, que podem ser reinvestidas em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa mantenha a liderança em custo.
Um exemplo bastante elucidativo da estratégia por custo total é a entrada da Gol Linhas Aéreas no Brasil, que de maneira avassaladora (pelo menos para seus concorrentes), tomou o mercado das duas outras empresas comerciais, TAM e Varig.
Com a otimização das rotas aéreas, sistema de vendas na internet e redução dos serviços prestados no ar, a empresa reduziu drasticamente a quantidade de funcionários e de custos operacionais (entre manutenção de aeronaves e pessoal em solo), posicionando-se como líder em custos na aviação comercial no país.
Esta estrutura permitiu que a Gol inicialmente cobrasse um preço mais baixo que as concorrentes, e mesmo depois de 2 anos, quando as empresas conseguiram reduzir seus preços, a Gol manteve seus níveis de preço, mas com sua margem de lucro maior, cresceu vertiginosamente.

Riscos

Porter (1986) afirma que a estratégia de custos apresenta riscos inerentes para e empresa a adota, que são os seguintes:
• mudança tecnológica que anula o investimento ou o aprendizado anterior;
• aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes, ou por seguidores, por meio da imitação ou a capacidade de investimento em instalações modernas;
• incapacidade de ver a mudança necessária do produto ou no seu marketing, devido à atenção colocada no custo;
• inflação em custos que estreitam a capacidade da empresa manter o diferencial de preço suficiente para compensar a imagem da marca do produto em relação ao preço dos concorrentes.

UPDATE 15/05/2011: Veja o vídeo com explicação sobre o modelo de estratégias genéricas de Michael Porter:

Segundo Michael Porter (1986), as empresas geralmente possuem uma estratégia, seja ela planejada ou não. No entanto, muitas vezes o plano apresenta falhas, pois o desempenho de uma empresa no mercado é dado por diversos fatores como: social, político, econômico, setorial, entre outros.
Assim, “o desenvolvimento de uma estratégia acontece entre a firma e o ambiente a que pertence” (Porter, 1986) e “o principal influenciador de uma empresa é o setor ou indústrias em que ela compete” (Porter, 1986). A estrutura das estratégias genéricas pode ser observada na figura abaixo:

Figura 17 – Estratégias Competitivas Genéricas
Fonte: WIKIPÉDIA, 2007

O mesmo autor afirma ainda que, para enfrentar as cinco forças competitivas em uma indústria, devem-se utilizar as estratégias genéricas citadas por ele. As estratégias são: liderança no custo, diferenciação e enfoque.

Dias (2004) define que a estratégia de concentração ocorre quando a empresa seleciona um único segmento como prioritário, como o mais importante, e concentra todos os seus esforços nele.
Isto pode ocorrer por uma série de motivos: proximidade geográfica, potencial de mercado significativo, ou potenciais margens de lucro.
A figura abaixo representa a estratégia de segmentação de concentração:

Figura 16 – Estratégia de Concentração
Fonte: Kenneth Corrêa, 2007

E como exemplo de estratégias de concentração, utiliza-se o conceito de lojas especializadas, de produtos específicos para atender determinada característica de mercado.
Um dos exemplos mais comuns são as lojas com roupas para pessoas obesas. Estas lojas possuem uma diferenciação no layout das lojas, usando corredores amplos, e manequins “rechonchudos”.
Mas mais importante que isto são as roupas tamanho XXXXL (extra, extra, extra, grande) para cima, que são projetadas e desenvolvidas especificamente para pessoas de maior porte. As pessoas deste segmento, quando procuram produtos em lojas genéricas (as lojas de departamento do exemplo anterior), têm dificuldade de encontrar roupas elegantes, com cortes que tenham o design desenvolvido para seu porte.
Assim, nessas lojas esse público pode encontrar exatamente as roupas que procuram, no tamanho correto, e que fará com que eles se sintam bem ao vestir.
Como este público normalmente não consegue encontrar produtos assim nas lojas genéricas, as especializadas podem cobrar um preço maior, que leva a margem de lucro maior.
Existe uma tendência muito grande ao foco na estratégia de concentração, exatamente por permitir uma margem de lucro maior. E para procurar sanar o problema da penetração, a atual abertura para novos mercados, com o advento da internet, facilita com que se atinja mercados antes inexplorados, com os mesmo benefícios de margem de lucro.
Dias (2004) afirma que a estratégia de concentração busca sempre o maior nível de ocupação o possível (mensurado pela participação de mercado), e desconsiderando a penetração de mercado.
Uma confusão que ocorre normalmente nesta discussão da estratégia de concentração, é que ela desconsidera a penetração de mercado, logo atende a uma faixa de público menor.
As pessoas que não entendem o conceito da ocupação de mercado normalmente acham que o correto é a estratégia de não-diferenciação, por atender a uma maior variedade de clientes, mas neste caso com margens de lucro muito menores, e também com uma divulgação menos eficiente do que a da estratégia de concentração.

Já a estratégia de diferenciação, Dias (2004) define como aquela que a empresa reconhece e leva em consideração as diferenças significativas que possam existir entre os mercados-alvo, optando por realizar um planejamento distinto para atender a cada perfil de cliente.
A figura abaixo representa a estratégia de segmentação de diferenciação:

Figura 15 – Estratégia de Diferenciação
Fonte: Kenneth Corrêa, 2007

A título de exemplo, esta estratégia é utilizada normalmente por lojas de departamento, como Renner e C&A. Estas empresas atendem a segmentos de mercado diferenciados, principalmente nos quesitos sexo e idade.
Estas lojas fazem ajustes físicos em seu layout (organização interna), separando a seção de homens, mulheres e crianças. A decoração, os manequins e os produtos (claro…) são todos específicos para cada um dos diferentes segmentos.
Estas empresas trabalham também com panfletos específicos para cada segmento, apenas com produtos femininos, ou infantis, por exemplo.
Para Dias (2004), a estratégia de diferenciação gera um equilíbrio entre a penetração e a ocupação de mercado, onde outros fatores são mais relevantes para definí-los.

Dias (2004) afirma que a estratégia de não-diferenciação ocorre quando a empresa opta por explorar todo o seu mercado potencial, em todas as regiões geográficas possíveis, utilizando-se de um planejamento em comum a todos os segmentos.
Quando a organização adota esta estratégia, significa que ela decidiu ignorar as possíveis diferenças existentes entre segmentos, e trata a todos os consumidores da mesma forma.
A figura abaixo representa a estratégia de segmentação de não-diferenciação:

Figura 14 – Estratégia de Não-Diferenciação
Fonte: Kenneth Corrêa, 2007.

Por exemplo, em um supermercado genérico, este possui uma estratégia única para lidar com seus clientes, seja o público de diferentes faixas etárias, diferentes faixas de renda ou até de diferentes regiões.
Assim, em sua estratégia de divulgação, tem que utilizar personagens genéricos em sua propaganda na televisão, seus panfletos possuem produtos que vão desde o mais genérico (produtos de higiene), até os mais específicos (jardinagem, eletrodomésticos, panelas).
Esta estratégia mais genérica acaba por ser utilizada em diferentes mídias (tv, rádio, jornal, panfletos), e necessita atingir uma amplitude muito grande de pessoas, com pouca eficiência.
Dias (2004) explica que a estratégia de não-diferenciação possui alto nível de penetração em vários segmentos, mas quase sempre leva a uma baixa ocupação de mercado.