Planejamento Estratégico

As medidas financeiras demonstram as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Kaplan e Norton (2000) afirmar que “os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados”.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Estes ciclos, citados por Kaplan e Norton (1997) são caracterizados por três fases: “Crescimento, Sustentação e Colheita”. Entender esta classificação é fundamental para concepção responsável de um BSC adequado e que venham a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as estratégias.

Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e missão da empresa em metas e indicadores específicos, os autores do modelo converteram esses elementos da estratégia em quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.
Na defesa do modelo, Kaplan e Norton (1997), sugerem que as quatro perspectivas do Balanced Scorecard são adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo, e não como uma camisa de força. Não existe uma fórmula matemática segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e completamente suficientes.

Figura 22 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Wikipédia, 2007

Este histórico foi adaptado do artigo “Balanced Scorecard com modelo de gestão estratégica: um estudo de caso da Gol Linhas Aéreas Inteligentes”, de Cláudio de Almeida Fernandes, da Universidade Federal de Uberlândia.
A base para o estudo do BSC surgiu em de 1990, quando o Instituto Nolan Norton, unidade de desenvolvimento e pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future”, com o objetivo de avaliar até que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros com os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial.
O resultado deste estudo indicou um grande descontentamento com a capacidade dos indicadores utilizados de promoverem adequadamente o monitoramento da estratégia delineada para o negócio. Além dos métodos de avaliação estarem quase totalmente baseados em dados financeiros, essas ferramentas não mostravam as ações que estavam em andamento nas empresas, como: o relacionamento com o cliente, desenvolvimento do produto, qualidade total, competências individuais e organizacionais.
Foi originalmente criado pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e desde então vem sendo considerado no meio empresarial, a melhor ferramenta para tradução e mensuração das estratégias das empresas. Atualmente, o BSC vem despertando bastante interesse nas grandes empresas multinacionais e brasileiras, tais como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Petrobrás, Banco do Brasil S/A, etc.
A aplicação do BSC incide sobre uma melhor mensuração dos ativos intangíveis que são o capital intelectual, a taxa de inovação da empresa, a marca, o conhecimento dos colaboradores, cultura organizacional, motivação dos empregados, dentre outros. A cada dia esta mensuração dos ativos intangíveis vem se tornando de grande importância para a obtenção de um maior retorno sobre os investimentos, segundo Kaplan e Norton (2000), “… a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento…”.

Figura 21 – Ativos Tangíveis x Ativos Intelectuais
Fonte: LEV, 2001.

O Balanced Scorecard possibilita o entendimento entre todos dentro da organização, de forma que todos assumam a responsabilidade de atingir os objetivos descritos pela estratégia organizacional. Kaplan e Norton (2000) afirmam que “… a estratégia bem elaborada e bem compreendida é capaz de produzir avanços extraordinários…”.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. De acordo com os conceitos apresentados, o Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance, cuja implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização.

De acordo com seus criadores, Kaplan e Norton (1997), “O Balanced Scorecard (BSC) é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] ele oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas.”.
Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando a diretoria é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização.
Esta definição deixa bastante claro o objetivo desta excelente ferramenta em vincular os objetivos dos cargos individuais da organização, com os objetivos maiores da empresa. É um processo que envolve toda a organização, e que deve funcionar muito bem para cada uma das partes, pois por ser um sistema, o mau funcionamento de qualquer uma das partes pode comprometer o funcionamento de todo o resto.
Segundo Kaplan e Norton (1997), este sistema deixa claro que não basta apenas medir a empresa sob uma única ótica, mas, por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a empresa de forma dinâmica e principalmente integrando suas metas, objetivos e estratégias.

Atualização: 07/02/2010 – Segue um vídeo explicativo sobre o Balanced Scorecard, pelo autor do site, disponível em http://www.tutorar.com.br

Este caso serve para introduzir o estudo do Balanced Scorecard, demonstrando a importância da definição e utilização de indicadores diversos numa organização.

Kaplan e Norton (1997) começam pedindo que o leitor imagine-se entrando na cabine de um avião a jato, que possui apenas um instrumento, e relatam o diálogo (extraído na íntegra) a seguir:

Passageiro: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede?

Piloto: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo.

Passageiro: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria?

Piloto: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.

Passageiro: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil?

Piloto: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.

Kaplan e Norton (1997) prosseguem então com o pensamento: “acreditamos que, depois dessa conversa, você não embarcaria mais. Mesmo que o piloto mostrasse um desempenho excepcional no controle de velocidade do ar, você morreria de medo de se chocar com montanhas altas ou ficar sem combustível”.

É claro que o diálogo é fantasioso, pois nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa como um avião a jato por espaços aéreos congestionados, com o auxílio de um único instrumento.

Pilotos experientes processam informações provenientes de uma série de indicadores, com naturalidade. Assim, implementar o planejamento estratégico em uma organização moderna, num ambiente competitivo, é no mínimo tão complicado quanto pilotar um avião a jato. Os executivos necessitam, então, de indicadores sobre os vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem os quais não têm como atingir os objetivos da organização.

Kaplan e Norton (1997) afirmam que, dentro de uma organização, você deve possuir indicadores que cubram todos as diferentes áreas de uma organização. Dizem ainda, que, historicamente, o sistema de indicadores das organizações sempre teve natureza financeira.
Desde o final do século XIX, uma série de indicadores financeiros foram criados, e são utilizados até hoje para avaliar o resultado das organizações. Mas a partir da II Guerra Mundial, e acentuado pela Globalização, a diversificação dos negócios gerou a necessidade de relatórios e medidas do desempenho estratégico das organizações. (KAPLAN e NORTON, 1997)
Um executivo de uma grande empresa da década de 70, deixa isto bem claro em sua afirmação:

“Como empresa altamente diversificada, a medida de Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) era particularmente importante para nós. No final do ano, recompensávamos os gerentes de divisão que apresentassem o desempenho financeiro previsto. Vínhamos administrando a empresa com rigor e sucesso nos últimos 20 anos. Mas estava ficando cada vez mais difícil identificar de onde viria o crescimento futuro, e em que outros setores da inovação a empresa deveria participar. Havíamos nos tornado uma empresa com alto retorno sobre o investimento, mas com menos potencial de continuar crescendo. Pelos nossos relatórios financeiros, também não ficava de todo claro o progresso que estávamos tendo na implementação de iniciativas de longo prazo”.

O discurso do executivo demonstra claramente o tipo de problema que as organizações passaram a enfrentar. Critérios de avaliação e controle de resultados com décadas de aplicação com resultados comprovados, passaram a não apresentar resultados significativos quando na hora de sugerir ações de mais longo prazo, que garantiam o contínuo crescimento da organização.
Neste cenário, e a partir dos estudos de Robert Kaplan e David Norton no Instituto Nolan Norton, que era a unidade de pesquisa da grande empresa norte-americana de consultoria, a KPMG, surge o Balanced Scorecard.
E antes de discutirmos o modelo do Balanced Scorecard e suas especificidades, vamos apresentar um último caso, que ajuda a compreender a essência e a necessidade do controle.

Embora muitas vezes esta etapa não seja levada em consideração, a etapa do monitoramento e controle é essencial.
Segundo Maximiano (2006), o monitoramento “consiste em acompanhar e avaliar a execução da estratégia“. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratégico.
Muitas vezes, apenas na etapa de controle é que os administradores descobrem que as coisas não estão ocorrendo de acordo com o que foi planejado. A função do controle estratégico é assegurar que objetivos sejam atingidos, buscando responder à questão: “Nossos resultados estão consistentes com nossos objetivos?” (BATEMAN, 2000).
Bateman (2000) define também as atividades específicas de controle, que incluem:
• estabelecer padrões de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo;
• monitorar o desempenho de pessoas e unidades pela coleta de dados de seu desempenho;
• fornecer feedback às pessoas, sobre seu progresso e desempenho;
• identificar problemas através da comparação entre dados de desempenho e os padrões estabelecidos;
• e, por último, executar ações para corrigir problemas.

Kaplan e Norton (1997), criadores do Balanced Scorecard, que será apresentado a seguir, utilizam-se de um velho jargão da administração, para justificar a importância da atividade de monitoramento e controle: “O que não é medido não pode ser gerenciado”.

Esta afirmativa é verdadeira, pois parte-se do princípio de que você só pode avaliar e saber, com certeza se atingiu determinado resultado, a partir do momento que possui um indicador para medir o resultado.

Durante o processo de implementação da estratégia, através do alinhamento estratégico, pode-se encontrar uma série de dificuldades. Estas devem ser tratadas uma a uma, e priorizadas de acordo com a necessidade de cada organização.

As pessoas não entendem o que deve ser feito

Uma das potenciais dificuldades no processo de implementação de estratégia está ligado ao aspecto das falhas e ruídos de comunicação entre aqueles que estão participando diretamente das ações de implementação da estratégia, à curto, médio e longo prazo (ou seja, operacional, estratégico e tático).
Para lidar com esta questão, é interessante promover atividades que busquem tornar clara esta comunicação das diretrizes da alta diretoria da organização, através do uso de ferramentas tecnológicas de comunicação (como uma intranet corporativa). Além também da tarefa principal dos gerentes de nível tático, que tem como responsabilidade principal transformar as diretrizes em planos de ação, num nível direto e individual, junto aos funcionários operacionais.

Resistência à mudança

Outras vezes também, não bastando toda a informação que é repassada, considerando o aspecto individual, as pessoas possuem uma natural resistência à mudança. Esta resistência está profundamente ligada à aspectos de personalidade e caráter, e muitas vezes não pode ser mudada pela empresa, ou pelo gestor.
É uma das barreiras mais comuns quando se tenta implantar uma cultura de planejamento estratégico numa empresa, pois como se perceberá ao longo desta lista de potenciais dificuldades, está ligado diretamente às pessoas.
E neste conceito da resistência a mudanças, a conduta indicada é procurar tornar bem claros os objetivos e metas da empresa, e a relação de cada funcionário ou membro da equipe com o resultado maior da empresa, assim, deixando claro para este que a não aceitação da nova condição indica que o participante da equipe não tem interesse em atingir o objetivo final da organização, portanto não tendo o porquê continuar trabalhando. Esta característica será melhor relatada no próximo módulo, quando falarmos da ferramenta de controle da estratégia, o Balanced Scorecard.

Limitação dos sistemas existentes

Uma das grandes barreiras que podem surgir, é a incapacidade da empresa, seja por questões financeiras ou técnicas, de conseguir adequar seus sistemas tecnológicos para esta nova orientação estratégica da empresa.
Neste cenário, encontra-se muitas vezes sistemas obsoletos, que utilizam linguagem de programação pouco flexível e com pouca ou quase nenhuma integração com outros sistemas da organização. Assim, controla-se as despesas com o sistema financeiro, as vendas com o sistema comercial, e o estoque no sistema de patrimônio, todos operados individualmente, e por pessoas diferentes. A quantidade de erros nas informações, e o custo para evitar estes erros implicam em custos diretos para a empresa, que muitas vezes precisa destacar funcionários específicos para realizar a conciliação (o que ainda não evita a possibilidade de erro humano).
Num processo de alinhamento estratégico, a necessidade de se integrar os sistemas, seja pela velocidade com que a informação pode ser analisada, assim como a diminuição do volume de erros passa a ser parte essencial da implementação de um planejamento estratégico, que compreende mudanças em toda a organização.

Falta de comprometimento gerencial

Além das limitações técnicas, durante o processo de planejamento estratégico, você deve se atentar também aos aspectos e limitações voltados às relações humanas. Um dos principais pontos no processo de implementação de uma estratégia é a falta de comprometimento gerencial.
Putnam (2007) pesquisou mais de 300 empresas que implantaram projetos estratégicos, e identificou como segundo fator mais importante para o sucesso dos projetos, atrás apenas de “metas claras e objetivos definidos”, estava o “suporte executivo”. Trazendo para a realidade da implementação do planejamento estratégico em qualquer organização, se não houver o apoio moral, financeiro ou político por parte da alta diretoria da empresa, há poucas chances que a cultura de planejamento estratégico seja implantada.
A ação indicada é que, no início e no desenvolvimento do processo de planejamento estratégico, deve ser realizado um trabalho político de apresentação dos planos para a alta diretoria, conseguindo, antes de iniciar os trabalhos, um aval para seu desenvolvimento, dentro dos parâmetros definidos. O ideal é que a alta diretoria em si dê início aos trabalhos, mas muitas vezes a percepção da importância do planejamento estratégico para a organização vem de seus funcionários.

Falta de capacitação gerencial

No que tange o aspecto técnico, normalmente os funcionários da empresa possuem um alto grau de conhecimento, de acordo com a área de trabalho da empresa. Uma firma de programação conta com ótimos programadores, uma empresa de engenharia com ótimos engenheiros, e um escritório de advocacia com ótimos advogados.
Mas a grande ausência de capacitação não está diretamente relacionada a este conhecimento técnico, mas sim em relação à capacitação gerencial dos membros da equipe. Esta função gerencial compreende atividades relativas às 4 áreas funcionais básicas de uma organização: Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.
Em muitos dos casos, conforme citado acima, a falta do conhecimento gerencial acaba por levar excelentes técnicos a não atingir seus objetivos. Várias são as histórias de grandes empreendedores, pessoas visionárias que viram uma oportunidade de mercado, se lançaram para fabricar e comercializar estes produtos, mas que após determinado tempo acaba indo à falência.
A ausência de um conhecimento gerencial acaba por reduzir a eficiência (boa utilização dos recursos) na execução das atividades, envolvendo custos maiores, e às vezes até resultados negativos, ou prejuízo; e também acaba com a eficácia (atingir os objetivos), fazendo com que a organização não obtenha os resultados esperados.
Michael Gerber, em seu best-seller sobre o empreendedorismo “Empreender é preciso”, e que realizou pesquisas com mais de 1.000 pequenas empresas, justifica esta situação definindo três tipos (arquétipos) de pessoas, relacionadas ao trabalho em uma empresa: o técnico, o visionário e o administrador.
O arquétipo do visionário é aquele que possui uma visão diferenciada do mercado, que enxerga um nicho (espaço) de mercado específico, e que toma o risco em relação à abertura de um novo negócio.
O arquétipo do técnico é aquele que conhece as atividades, e tem como responsabilidade desenvolver as atividades rotineiras necessárias para que o produto ou serviço da empresa seja realizado. Este é o caso do advogado, do engenheiro ou dos programadores citados acima.
Já o arquétipo administrador é aquele que possui o conhecimento gerencial (em questão), que diz respeito às atividades de gestão da organização. Planejar atividades, organizar recursos, executar processos e controlar resultados são as tarefas desta pessoa, que normalmente é retratado pelo profissional Administrador, sendo essas as quatro funções básicas da administração.
A idéia de Gerber (2004), quando trata do profissional empreendedor, é de que este, ou a equipe, precisa possuir características dos três arquétipos, para que qualquer negócio tenha sucesso.

Expectativas pouco realistas

Quando que o assunto é planejamento, estamos tratando do pensamento futuro, e este nunca é certo, sendo sempre previsto. Assim, quando se realiza as previsões, com base no ambiente analisado e nas estratégias definidas, é necessário que se definam metas e objetivos a serem atingidos.
Um dos erros mais comuns na definição dos objetivos organizacionais é a definição de metas pouco realistas, ou em alguns casos impossíveis. No processo de definição das metas, é comum ver a organização definir metas que atendem a seus objetivos maiores, mas que muitas vezes não levaram em consideração a situação do ambiente da organização, e também a disponibilidade de recursos internos (financeiros, humanos ou materiais).
No processo de definição de metas organizacionais, deve-se considerar tanto aquilo o que a empresa quer atingir, como também aquilo que é real e palpável ser atingido, de acordo com os recursos disponíveis.

Falta de cooperação entre equipes

Já que a questão é analisar os recursos humanos, outro aspecto importante é o nível de cooperação das equipes. Muitas vezes, no processo de implementação da estratégia, a organização irá criar equipes multidisciplinares para desenvolver as atividades do planejamento operacional;
Cada uma das equipes será estruturada de maneira diferente, com pessoas de todo tipo, seja quanto à capacitação e formação específica, mas também quanto à personalidade.
Assim, no desenrolar dos planos estratégicos, a equipe do setor financeiro precisará de contato constante com a equipe do setor comercial, para discutir margens de lucro e políticas de preço. Assim como o setor de produção precisa de informação dos dois setores para controlar a demanda.
Um dos aspectos observados como uma das principais dificuldades no processo de implementação da estratégia é a falta de comunicação e cooperação entre as equipes, que muitas vezes deixam de trocar informações cruciais para o desenvolvimento das atividades, ou mesmo escondem informações relevantes, por egoísmo, falta de intimidade (importante também na vida profissional), ou falta de confiança.
Na implementação do plano estratégico, é importante promover eventos inicialmente, apresentando todos os participantes das equipes envolvidas, disponibilizar durante a execução as informações de contato de todas as pessoas, indicar os líderes de cada equipe e suas responsabilidades, e tornar clara a importância da comunicação para o sucesso das atividades.

Cronogramas com marcos muito exigentes e pouco viáveis

Ao final, uma característica que ocorre freqüentemente é a definição de prazos e objetivos do projeto que estejam muito além do que pode ser atingido com os recursos disponíveis.
Em gerenciamento de projetos, o “marco” de um projeto é uma etapa relevante, que delimita uma fase da execução do projeto. Em um projeto de lançamento de um edifício, os marcos podem ser, fundação, acabamento e entrega. São três etapas distintas no projeto, e que cada uma inclui uma série de etapas.
Dois erros comuns são: definir marcos que são exigentes demais, que irão ou levar as pessoas à exaustão (física ou intelectual), ou serão nada viáveis de serem executados. Isto leva ao desgaste da equipe, que influencia uma série de outras ações, mas também à falta de motivação, por saber que os resultados são inatingíveis.
Um exemplo deste tipo pode ser associado à definição de metas para um gerente que acaba de ser contratado em um banco. A gerência envia as metas no início do mês, baseada em suas necessidades financeiras (e não necessariamente na demanda real). Um novo gerente, animado com o trabalho, poderá se esforçar para atingir esta meta, e provavelmente conseguirá, logo quando começa na empresa.
No mês seguinte, o banco verifica que ele atingiu esta meta, e automaticamente aumenta a meta em 30% para o próximo mês. O gerente, animado com seu novo cargo, e com a remuneração variável por ter batido a meta, se esforça bastante, pede para uns amigos comprarem uns produtos, aborda os clientes, atrasa um pouco do trabalho burocrático (necessário, mas que não rende nada para ele), e ao final do mês, depois de muito suor, consegue bater a meta.
No mês que vem, quando chega a planilha de metas, não é de espantar que elas tenham crescido mais 30%. Mas é claro, se o funcionário conseguiu a meta nos últimos dois meses, por que não conseguiria mais? Pode ser que por mais este mês ele consiga ainda atingir a meta, mas a longo prazo a estratégia do banco se torna insustentável.
A história é utilizada para relatar a idéia de que o processo de definição de metas deve SEMPRE envolver as duas partes, tanto aquela interessada no objetivo maior, quanto a pessoa que será responsável por atingir a meta em si. Esta pessoa (no caso do exemplo, o gerente), é quem tem contato direto com o objeto da meta, seja o cliente, fornecedores, concorrentes, e é quem pode ter uma visão mais clara e realista das metas que podem ser atingidas.
É claro que, nesse processo, a organização interessada deve buscar promover aumentos consideráveis na meta, já que o objetivo da organização é crescer também, mas tudo isto deve ser feito de forma que a meta possa ser aproveitada como forma de motivação.

Após a etapa do desdobramento do planejamento, a próxima etapa é a execução do plano estratégico, através do planejamento das áreas funcionais, políticas e plano operacionais, projetos e a estrutura organizacional.
Nesta etapa surge uma série de dificuldades que muitas vezes não foram previstas, apesar de todo o trabalho realizado anteriormente, até mesmo pelas condições do ambiente externo estarem em constante mutação. Assim, é necessário possuir pessoal preparado para responder às alterações no ambiente.
O que acontece grande parte das vezes é que as empresas contratam firmas de consultoria para executar o projeto de planejamento estratégico, e o processo é mais ou menos este: a empresa vem, faz uma excelente análise do ambiente externo e do ambiente interno, escolhem as estratégias adequadas e desenvolvem um plano estratégico nos mínimos detalhes.
O relatório é então entregue à alta diretoria da empresa, que lê todo o relatório, acha aquilo muito bem feito, e guarda na gaveta, trancado a sete chaves! O planejamento acaba sendo apenas um gasto enorme de dinheiro, mas que não gera resultado efetivo nenhum para a organização.
A postura após o desenvolvimento do planejamento é que ele seja totalmente divulgado, para todos os níveis da organização (estratégico, tático e operacional). Muitas organizações optam por não divulgar seu plano, por medo de que as informações sobre a estratégia da organização cheguem até os ouvidos dos concorrentes.
A estratégia de uma organização não precisa ser segredo, pois a vantagem de uma organização não está em sua capacidade de escolher estratégias adequadas; como vimos no módulo anterior, a escolha da estratégia correta é realizada em cima de uma boa análise da situação atual da organização. A grande vantagem competitiva de uma organização está em sua capacidade de converter a estratégia em ação.
Para citar como exemplo, grande parte das pequenas e médias empresas procuram manter oculto seus resultados e dados financeiros; mas talvez não saibam que todas as sociedades anônimas (modalidade jurídica mais apropriada para empresas com grande faturamento) tornam públicos seu balanços. Assim, todos os dados financeiros destas empresas ficam expostos a qualquer pessoa interessada, e mesmo assim as empresas crescem ano a ano.
No processo de implementação da estratégia, encontra-se o conceito de alinhamento estratégico, que envolve a comunicação da estratégia para todos os níveis da organização. A figura abaixo indica o quadro normalmente encontrado nas organizações, e o quadro ideal, após o alinhamento estratégico.

Figura: Alinhamento Estratégico

As setas menores dentro das setas maiores indicam os funcionários dentro da organização e os resultados do trabalho individual de cada um deles. Na seta da esquerda, que é o que ocorre na maior parte da empresas, está uma empresa que não possui alinhamento estratégico, pois cada um dos funcionários está trabalhando em sentidos diferentes. Muito possivelmente este é o caso da empresa citada anteriormente, onde o planejamento estratégico ficou restrito à alta direção na empresa.
Já a seta da direita é a organização que aplicou o alinhamento estratégico, que ocorre quando a organização faz a comunicação da missão, visão, objetivos e metas organizacionais para todas as partes da empresa. Cada um dos funcionários que trabalha na organização da direita sabe exatamente qual é o seu papel dentro da empresa, e em que direção cada uma de suas ações deve ser guiada, para que os objetivos individuais representem e ajudem na conquista dos objetivos organizacionais.

De acordo com Maximiano (2006), Alfred Chandler popularizou o conceito de que “a estrutura segue a estratégia”. Assim, definiu a importância, no processo de implementação da estratégia, de se possuir uma estruturação da organização, que seja realizada de forma clara e definida.
A estrutura permanente é representada visualmente por uma ferramenta chamada organograma, que demonstra as unidades de negócio da empresa, e suas áreas funcionais.
A partir da definição e a visualização do organograma de qualquer organização, pode-se obter uma série de informações sobre as áreas de negócio em que a empresa atua, e também sua forma de lidar com os mercados e os clientes.
Além da definição do organograma, a área de estrutura organizacional também é responsável por realizar a descrição de cargos, que é a tarefa de descrever as atividades e funções de cada uma das pessoas dentro do organização, com o objetivo de analisar as tarefas do dia-a-dia dos funcionários da empresa. Maximiano (2006) afirma também que estas atividades da equipe devem ser orientadas pelas políticas da empresa e os planos operacionais (definidos no tópico anterior).
As áreas funcionais da organização normalmente seguem uma definição padrão, e devem compreender, sem exceção, as áreas de: Operações, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.