Planejamento Estratégico

A estratégia na Empresa Rural

Kenneth Corrêa — Thu, 25 Sep 2008 14:05:52 +0000

Matéria publicada na Revista Lida de Julho de 2006

Conheça a importância desta ferramenta essencial para o sucesso de qualquer negócio.

Neste mês o assunto é a profissionalização da gestão rural, e já que estamos falando sobre temas como rentabilidade e tomada de decisão, vamos tratar agora do tema central e primordial da gestão, o Planejamento Estratégico.

Antes de mais nada, é preciso que haja a compreensão dos chamados níveis de gestão, onde o nível estratégico é voltado para as atividades de direção. As decisões se dão no alto escalão da empresa e geram atos cujo efeito é duradouro e mais difícil de inverter. Exemplos: Qual área irei destinar para pecuária, e qual para a agricultura? Qual cultura utilizar, em que prazos? Qual o preço de venda da soja na BM&F, na data da colheita? Logo abaixo temos o nível tático, que envolve as atividades de gerência. As decisões táticas se dão nos escalões intermediários e geram atos de efeito a prazo mais curto, de menor impacto no funcionamento geral da empresa. Exemplos: O motor de um trator queimou, o que fazer? Um funcionário adoeceu, como ajustar a escala? E ao final, mas abaixo, temos o nível operacional, compreendendo as atividades de execução. As decisões operacionais estão ligadas ao controle e atividades operacionais da empresa. Exemplos: Quanto de adubo foi gasto na invernada 3-B? Quem estará de turno no dia 28/07?

Após a compreensão destes graus de gestão, iremos abordar mais a fundo o conceito de planejamento estratégico. Diversos autores e gurus da administração têm suas próprias definições do termo, mas não iremos nos prender a jargões técnicos, e utilizarei apenas uma definição, pura e simples: o Planejamento Estratégico é a definição do caminho que a empresa irá seguir.

Este caminho, em termos mais práticos, pode ser traduzido nos objetivos da empresa. Os objetivos podem ser metas específicas, como: Em três anos, remunerar o capital investido em 15% ao ano, ou em 5 anos, arrematar 2.500 cabeças/ano, ou também atingir níveis de prenhez acima de 90%, entre vários outros, ajustados ao perfil e às necessidades do proprietário da empresa.

A definição destes objetivos é um processo relacionado ao nível estratégico da empresa, onde a direção da empresa, os acionistas ou o próprio produtor devem se preocupar em definir primeiramente qual é o seu negócio, definindo quais as atividades que irá desenvolver. Depois vem a parte citada acima, da definição dos objetivos da empresa, ou seja, esta atividade será desenvolvida buscando produtividade, status ou rentabilidade?

A partir do momento que se tem isto definido, todas as outras atividades, tanto as gerenciais (ou táticas) como as operacionais, serão balizadas pelos objetivos da empresa. Por exemplo, a missão do McDonald’s é de servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. Alguém já entrou num restaurante deles que estivesse sujo? Certa vez foi realizada uma promoção que se não entregassem seu pedido em até 45 segundos, você não precisava pagar. Isto é excelência empresarial, e esta missão norteia todas as ações dentro do McDonald’s, sejam as de cunho estratégico (onde abrir uma nova loja, sugestão de novo layout de loja), ou as de nível tático (contratação de funcionários, melhorias no processo organizacional), ou as atividades operacionais (limpar o chão, servir o lanche).

Este papo de missão da empresa, que muitas vezes é visto com maus olhos, tem exatamente essa função, de alinhar todas as ações da empresa num único sentido. Buscando tornar isto mais prático, se o meu objetivo na fazenda é atingir nível de prenhez acima de 90%, obtendo excelência em fertilidade, cada vez que um funcionário meu for colocar sal no cocho, ele tem de saber que aquela ação dele está focando, de maneira indireta, a melhora da alimentação dos animais, nutrindo as fêmeas para que estejam preparadas para a fertilização. E isto se estende a todas as ações dentro da propriedade rural, em qualquer um daqueles três níveis citados repetidas vezes nos parágrafos acima.

No clima de mudanças de paradigma, e principalmente em tempos de crise (quando o fluxo de caixa da empresa fala por ela), para as pessoas que tem interesse em crescer e ter sucesso em sua atividade, colocar esta questão em perspectiva é meio caminho andado. O outro meio do caminho fica por conta da qualidade da alta diretoria da empresa colocar essa missão na cabeça de cada um dos funcionários da empresa.

Existe uma alegoria já clássica na administração, retirada do também clássico livro de Lewis Carrol, “Alice no País das Maravilhas”, que ilustra muito bem a questão da necessidade de se traçar objetivos. Em certa altura de suas andanças, a pequena e ingênua Alice encontrou uma encruzilhada, e perguntou ao gato chamado Gato, qual era o caminho correto. Extremamente sorridente (e parcialmente invisível), este rebateu: “Para onde queres ir?”. Alice respondeu que não sabia, obtendo como resposta, numa irritante frase utilizando a segunda pessoa do singular: “Pegues qualquer um, pois se não sabes onde queres ir, qualquer caminho é o correto”.

Como acredito que os produtores não queiram seguir no ano que vem o caminho da “paralisação pacífica do escoamento dos produtos agropecuários”, conforme panfletagem nas principais rodovias do país (Grito do Campo, em Abril/Maio de 2006), é importante que cada um saiba exatamente para onde quer ir!

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Alinhamento Estratégico da Cadeia Produtiva do Repolho

Kenneth Corrêa — Tue, 23 Sep 2008 14:04:38 +0000

Este artigo foi publicadona Revista Lida de Agosto de 2006

Um estudo de caso dos Estados Unidos da América

Em recente viagem pelos Estados Unidos, tive diversos insights (idéias repentinas, percepções sobre coisas, fatos ou pessoas) que gostaria de dividir com você, leitor. Fiz um vôo costa a costa, saindo de Nova Iorque, nas proximidades do Atlântico Norte, atravessando todo o país, chegando até Los Angeles, na ensolarada Califórnia, banhada pelo Pacífico. Durante o vôo cruzei diversas áreas urbanizadas e também rurais, estas últimas, compostas por vários belts, ou cinturões. Os belts caracterizam a produção agrícola americana, e podem ser descritos como grandes regiões com culturas comuns. Existem diversos belts, entre outros, o Corn Belt no centro-oeste do país, com o milho; o Cotton Belt, do algodão, nos estados do sul, o Dairy Belt no nordeste do país, com os derivados do leite.

Este é um exemplo de alinhamento estratégico, onde o Ministério da Agricultura americano definiu as principais características de cada uma das microregiões do país, com critérios que levam em conta, relevo, vegetação, clima, meios de transporte e escoamento, vocação da terra e as culturas existentes. Desta maneira, o governo, além de fornecer subsídios para que os produtores iniciem uma determinada produção, também incentiva a profissionalização técnica e gerencial daquela atividade. Para tanto, diversas pesquisas são desenvolvidas, com financiamentos da iniciativa privada e do governo. E mais, ano após ano é feito um programa de metas e previsão de produção, além de existir um banco de dados com informações completas, por região, estado, município e por propriedade, o que permite um ótimo nível de controle e acompanhamento, comparado aos das grandes corporações.

Pela pequena janela do avião, tudo isso parecia resumido a uma confusa série de círculos e quadrados coloridos, que vai dos Apalaches até as Montanhas Rochosas, passando por desertos, planaltos e planícies. Entretanto, o que está além destas figuras permite ganhos de escala, aumento de produtividade e facilidade no escoamento dos produtos, gerando diminuições reais de custos, impossíveis de se obter sem este tipo de integração.

Ainda nesta viagem, pude observar mais de perto a cultura americana do fast food, na qual, até no café da manhã, o “M” do Mcdonald’s está presente. Refleti sobre a logística necessária para levar todos aqueles ovos, bacon e hamburguers para os restaurantes, imaginando que deviam ser feitos carregamentos semanais ou quinzenais, já que estes produtos todos podem ser congelados, processo que permite bastante tempo de conservação e facilita tudo, quando a questão é disponibilidade.

Olhando com mais atenção para o cardápio, vi algo diferente do usual – talvez efeito de recente discussão na mídia( Este tema está presente no filme “Super Size Me - A dieta do Palhaço”, de Morgan Spulock, onde o próprio diretor passa 30 dias comendo apenas no McDonald’s), sobre a saúde das pessoas que consomem fast food com freqüência –: saladas dos mais variados tipos, com toda espécie de legumes e verduras. Vale aqui uma importante observação: as saladas são servidas com aparência e frescor sem igual, como se tivessem sido recém colhidas. Isto desmontou todo o planejamento de logística que eu havia imaginado, e acabei deixando a idéia de lado.

Seguindo viagem e atravessando então a Califórnia de norte a sul, desta vez num veículo mais lento – e também mais próximo do chão –, pude ver, em detalhes, como os belts são organizados, com centros de processamento e distribuição dos produtos, muitas vezes comprados por intermédio de associações de produtores. Mas, o fato que mais me espantou foi quando passei ao lado de uma plantação de repolho. A pergunta que deve estar em sua cabeça é: “o que pode haver de tão espantoso em uma plantação de repolho?”. Primeiramente, a organização da lavoura: eram visualmente perceptíveis, várias e diferentes áreas, em diversos estágios de plantio, de modo a garantir a disponibilidade do vegetal o ano todo. Depois, a colheita, que não só é feita diariamente, como há também, especialmente para esse fim, um veículo com um compartimento refrigerado que acompanha a retirada das cabeças de repolho. Estas são selecionadas, tendo suas folhas machucadas removidas, e sendo refrescadas e limpas com um spray de água. Não bastasse essa estrutura, ainda tem mais: as cabeças de repolho são acomodadas em embalagens plásticas - semelhantes às embalagens existentes nos supermercados brasileiros -, e armazenadas no refrigerador.

Então, fica fácil imaginar como é feita a locomoção dos repolhos, embalados e resfriados – não congelados – até um centro de distribuição, que faz a entrega dos produtos todos os dias, durante a madrugada nos pontos de venda. Assim, a maior cadeia de fast food do mundo tem abastecimento garantido do ingrediente para quatro tipos de saladas diferentes, estando pronta para atender a mais de 50 milhões de consumidores, todos os dias, o que equivale a cerca de 34.000 vendas por segundo.

Isto é ir além de enxergar apenas a situação individual de um produtor. É enxergá-lo como participante de uma cadeia produtiva, alinhando ações de produção, atacado e varejo, otimizando custos e produtividade, remunerando todas as atividades envolvidas, desde a colheita do repolho até o momento da compra da McSalad pelo consumidor. Que o consumidor seja a peça chave para a sobrevivência do fazendeiro, dos peões, dos caminhoneiros, atendentes e acionistas da multinacional, não há dúvidas.

Historicamente, temos diversos exemplos de domínio de tecnologia de ponta e do poderio financeiro dos ianques, mas estas características,vinculadas a várias outras, são oriundas de uma qualidade marcante deste povo: o planejamento estratégico e a capacidade de pensar a longo prazo. Enxergando a importância da organização da produção, o planejamento estratégico dos cultivares e a estruturação da cadeia produtiva, os bons resultados são certos.

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Bibliografia de Planejamento Estratégico

Kenneth Corrêa — Sun, 21 Sep 2008 14:03:04 +0000

Segue agora as bibliografias consultadas e utilizadas para a elaboração do material. Toda parte do texto que tiver aproveitado partes dos textos ou imagens dos autores está devidamente citada, seja diretamente, com utilização de aspas, ou indiretamente, apenas para embasar a argumentação.

AAKER, David A. Administração Estratégia de Mercado. 7ª Edição. Porto Alegre : Bookman, 2007.

BATEMAN, T. Snell, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo : Atlas, 1998.

CHURCHILL, Gilbert A. Marketing: criando valor para os clientes. 2ª Edição. São Paulo : Saraiva, 2000.

DAFT, Richard. Administração. São Paulo : Pioneira Thomson Learning, 2005.

DIAS, Sérgio R. (coord.). Gestão de Marketing. São Paulo : Saraiva, 2004.

FERNANDES, Cláudio A. Balanced Scorecard como modelo de gestão estratégica: um estudo de caso da Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/12736/. Acesso em: 04/11/2007.

GERBER, Michael. E. Empreender fazendo a diferença. Fundamento: São Paulo, 2004.

GLADWELL, Malcolm. Palestra no TED. Technology, Entertainment, Design. Monterey, Califórnia, Estados Unidos. Fevereiro de 2004. Disponível em: http://www.ted.com/index.php/speakers/view/id/21. Acesso em: 01/06/2007.

______________. The Ketchup Conundrum. Setembro de 2004. Disponível em: http://www.gladwell.com. Acesso em: 30/11/2007.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Elsevier, 1997.

__________________________________. Organização orientada para a estratégia: como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. Rio de Janeiro : Campus, 2000.

KOTLER, Phillip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5ª Edição. São Paulo : Atlas, 1998.

LEV, Baruch. Intangibles: Management, Measurement and Reporting. Brookings Institution : Washington DC, 2001.

MAXIMIANO, Antonio. C. A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 6ª Edição. São Paulo : Atlas, 2006.

MINTZBERG, Henry. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre : Bookman, 2000.

PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7ª Edição. Rio de Janeiro : Campus, 1986.

PUTNAM, A. Factors influencing Project Success, Challenge or Failure. PMI : Erie, Pennsylvania, EUA, 2007. Disponível em: http://www.pmierie.org/Presentations/200701- Putnam.pdf. Acesso em: 29/11/2007.

SERRA, F. A. R. TORRES, M. C. S. e TORRES, A. P. Administração Estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro : Reichamnn e Affonso Editores, 2004.

THE ECONOMIST. Making Strategy. 01/03/1997.

VALUE BASED MANAGEMENT. Management Methods. Disponível em: http://www.valuebasedmanagement.net. Acesso em: 04/11/2007.

WIKIPEDIA. Balanced Scorecard. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard. Acesso em: 04/11/2007.

WIKIPEDIA. Ciclo de Vida do Produto. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_vida_do_produto. Acesso em: 04/11/2007.

WIKIPEDIA. Cinco forças de Porter. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Cinco_For%C3%A7as_de_Porter. Acesso em: 22/10/2007.

WIKIPEDIA. Estratégias Competitivas Genéricas. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_gen%C3%A9ricas. Acesso em: 2/12/2007.

WIKIPEDIA. Matriz BCG. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Matriz_BCG. Acesso em: 04/11/2007.

WORLD INTERNET USAGE STATISTICS. World Internet Use and Population Statistics. Disponível em: http://www.internetworldstats.com/stats.htm. Acesso em: 29/11/2007.

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Processo de Implementação do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Fri, 19 Sep 2008 14:01:09 +0000

Para a definição do processo do Balanced Scorecard (BSC) utiliza-se a ferramenta de Mapa Estratégico. O mapa estratégico é uma ferramenta que serve como base para a priorização de recursos, também explicita relações de causa e efeito entre ações individuais e resultados para a empresa (muitas vezes esclarecendo como ativos intangíveis geram valor tangível), e permite que sejam realizados testes de hipóteses.

Figura 23 - Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.

No caso do mapa estratégico apresentado na Figura 23 acima, este representa toda a estratégia da Southwest Airlines, no mercado de aviação norte-americano. A Southwest foi a empresa pioneira em utilizar a estratégia que a Gol Linhas Aéreas utilizou no Brasil, de baixo custo na operação, e aumento do volume de viagens.
Assim, ao analisar o mapa estratégico da empresa, pode-se visualizar claramente como que o alinhamento do pessoal de terra (aspecto intangível), pode levar ao aumento de clientes (maior receita) e menos aviões (menor custos), ambos resultados tangíveis.
No processo de implementação do BSC, o mapa estratégico acaba se tornando uma excelente ferramenta para tornar claros os objetivos e as estratégias da organização, para todos os envolvidos no processo.

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Perspectiva de Inovação e Aprendizado do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Wed, 17 Sep 2008 14:00:12 +0000

A quarta e última perspectiva do BSC está relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
A capacidade de lançar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a sua eficiência operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens, ou seja, crescer e então aumentar o valor para os acionistas.
A inter-relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas sim com base em relações de causa e efeito. A importância dessas relações é enfatizada por Kaplan e Norton (1997):
“A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização compreendam como as peças se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a mudança, como também a alimentam”.

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Perspectiva de Processos Internos do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Mon, 15 Sep 2008 13:59:30 +0000

As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento voltado para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em todo o âmbito da organização.
Kaplan e Norton (1997), afirmam que “no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo”.

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Perspectiva de Clientes do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Sat, 13 Sep 2008 13:58:46 +0000

Sabe-se que a missão de muitas empresas hoje é se concentrar nos clientes. Um desejo comum entre as empresas está apontado na declaração da missão, que é: “Ser considerada como a primeira no fornecimento, ou capacidade de agregar valor aos clientes” esta é uma declaração de missão típica. O enquadramento do interesse dos clientes para Kaplan e Norton (1997), tende a ser dividido em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo, com medidas distintas para cada uma delas.
Assim, para Kaplan e Norton (1997), a dependência em relação aos clientes para a elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes.

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Perspectiva Financeira do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Thu, 11 Sep 2008 13:57:58 +0000

As medidas financeiras demonstram as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Kaplan e Norton (2000) afirmar que “os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados”.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Estes ciclos, citados por Kaplan e Norton (1997) são caracterizados por três fases: “Crescimento, Sustentação e Colheita”. Entender esta classificação é fundamental para concepção responsável de um BSC adequado e que venham a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as estratégias.

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Perspectivas do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Tue, 09 Sep 2008 13:56:23 +0000

Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e missão da empresa em metas e indicadores específicos, os autores do modelo converteram esses elementos da estratégia em quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.
Na defesa do modelo, Kaplan e Norton (1997), sugerem que as quatro perspectivas do Balanced Scorecard são adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo, e não como uma camisa de força. Não existe uma fórmula matemática segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e completamente suficientes.

Figura 22 - Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Wikipédia, 2007

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Histórico do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Sun, 07 Sep 2008 13:53:42 +0000

Este histórico foi adaptado do artigo “Balanced Scorecard com modelo de gestão estratégica: um estudo de caso da Gol Linhas Aéreas Inteligentes”, de Cláudio de Almeida Fernandes, da Universidade Federal de Uberlândia.
A base para o estudo do BSC surgiu em de 1990, quando o Instituto Nolan Norton, unidade de desenvolvimento e pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future”, com o objetivo de avaliar até que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros com os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial.
O resultado deste estudo indicou um grande descontentamento com a capacidade dos indicadores utilizados de promoverem adequadamente o monitoramento da estratégia delineada para o negócio. Além dos métodos de avaliação estarem quase totalmente baseados em dados financeiros, essas ferramentas não mostravam as ações que estavam em andamento nas empresas, como: o relacionamento com o cliente, desenvolvimento do produto, qualidade total, competências individuais e organizacionais.
Foi originalmente criado pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e desde então vem sendo considerado no meio empresarial, a melhor ferramenta para tradução e mensuração das estratégias das empresas. Atualmente, o BSC vem despertando bastante interesse nas grandes empresas multinacionais e brasileiras, tais como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Petrobrás, Banco do Brasil S/A, etc.
A aplicação do BSC incide sobre uma melhor mensuração dos ativos intangíveis que são o capital intelectual, a taxa de inovação da empresa, a marca, o conhecimento dos colaboradores, cultura organizacional, motivação dos empregados, dentre outros. A cada dia esta mensuração dos ativos intangíveis vem se tornando de grande importância para a obtenção de um maior retorno sobre os investimentos, segundo Kaplan e Norton (2000), “… a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento…”.

Figura 21 - Ativos Tangíveis x Ativos Intelectuais
Fonte: LEV, 2001.

O Balanced Scorecard possibilita o entendimento entre todos dentro da organização, de forma que todos assumam a responsabilidade de atingir os objetivos descritos pela estratégia organizacional. Kaplan e Norton (2000) afirmam que “… a estratégia bem elaborada e bem compreendida é capaz de produzir avanços extraordinários…”.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. De acordo com os conceitos apresentados, o Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance, cuja implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização.

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