Planejamento Estratégico » Módulo V – Monitoramento e Controle

Processo de Implementação do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Fri, 19 Sep 2008 14:01:09 +0000

Para a definição do processo do Balanced Scorecard (BSC) utiliza-se a ferramenta de Mapa Estratégico. O mapa estratégico é uma ferramenta que serve como base para a priorização de recursos, também explicita relações de causa e efeito entre ações individuais e resultados para a empresa (muitas vezes esclarecendo como ativos intangíveis geram valor tangível), e permite que sejam realizados testes de hipóteses.

Figura 23 – Processo do Balanced Scorecard para a Southwest Airlines
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997.

No caso do mapa estratégico apresentado na Figura 23 acima, este representa toda a estratégia da Southwest Airlines, no mercado de aviação norte-americano. A Southwest foi a empresa pioneira em utilizar a estratégia que a Gol Linhas Aéreas utilizou no Brasil, de baixo custo na operação, e aumento do volume de viagens.
Assim, ao analisar o mapa estratégico da empresa, pode-se visualizar claramente como que o alinhamento do pessoal de terra (aspecto intangível), pode levar ao aumento de clientes (maior receita) e menos aviões (menor custos), ambos resultados tangíveis.
No processo de implementação do BSC, o mapa estratégico acaba se tornando uma excelente ferramenta para tornar claros os objetivos e as estratégias da organização, para todos os envolvidos no processo.

Atualização – 07/02/2010 – Para ilustrar a implementação, segue um vídeo com uma explicação do autor com dois estudos de caso do BSC. Disponível em http://www.tutorar.com.br

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Perspectiva de Inovação e Aprendizado do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Wed, 17 Sep 2008 14:00:12 +0000

A quarta e última perspectiva do BSC está relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional.
A capacidade de lançar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a sua eficiência operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens, ou seja, crescer e então aumentar o valor para os acionistas.
A inter-relação entre as perspectivas não é determinada de forma aleatória, mas sim com base em relações de causa e efeito. A importância dessas relações é enfatizada por Kaplan e Norton (1997):
“A ênfase na construção de relações de causa e efeito no Scorecard gera um raciocínio sistêmico dinâmico, permitindo que os indivíduos nos diversos setores da organização compreendam como as peças se encaixam, como o seu papel influencia o papel de outras pessoas, além de facilitar a definição dos vetores de desempenho e as iniciativas correlatas que não apenas medem a mudança, como também a alimentam”.

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Perspectiva de Processos Internos do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Mon, 15 Sep 2008 13:59:30 +0000

As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento voltado para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decisões e ações em todo o âmbito da organização.
Kaplan e Norton (1997), afirmam que “no Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo”.

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Perspectiva de Clientes do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Sat, 13 Sep 2008 13:58:46 +0000

Sabe-se que a missão de muitas empresas hoje é se concentrar nos clientes. Um desejo comum entre as empresas está apontado na declaração da missão, que é: “Ser considerada como a primeira no fornecimento, ou capacidade de agregar valor aos clientes” esta é uma declaração de missão típica. O enquadramento do interesse dos clientes para Kaplan e Norton (1997), tende a ser dividido em quatro categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços, e custo, com medidas distintas para cada uma delas.
Assim, para Kaplan e Norton (1997), a dependência em relação aos clientes para a elaboração e definição de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita seriedade o seu desempenho através dos olhos dos clientes.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Perspectiva Financeira do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Thu, 11 Sep 2008 13:57:58 +0000

As medidas financeiras demonstram as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. Kaplan e Norton (2000) afirmar que “os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementação e a execução da estratégia da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados”.
Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida de uma empresa. Estes ciclos, citados por Kaplan e Norton (1997) são caracterizados por três fases: “Crescimento, Sustentação e Colheita”. Entender esta classificação é fundamental para concepção responsável de um BSC adequado e que venham a estabelecer metas e indicadores coerentes e alinhados com as estratégias.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Perspectivas do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Tue, 09 Sep 2008 13:56:23 +0000

Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratégias e missão da empresa em metas e indicadores específicos, os autores do modelo converteram esses elementos da estratégia em quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento.
Na defesa do modelo, Kaplan e Norton (1997), sugerem que as quatro perspectivas do Balanced Scorecard são adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas como um modelo, e não como uma camisa de força. Não existe uma fórmula matemática segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e completamente suficientes.

Figura 22 – Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Wikipédia, 2007

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Histórico do Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Sun, 07 Sep 2008 13:53:42 +0000

Este histórico foi adaptado do artigo “Balanced Scorecard com modelo de gestão estratégica: um estudo de caso da Gol Linhas Aéreas Inteligentes”, de Cláudio de Almeida Fernandes, da Universidade Federal de Uberlândia.
A base para o estudo do BSC surgiu em de 1990, quando o Instituto Nolan Norton, unidade de desenvolvimento e pesquisa da KPMG, patrocinou um estudo denominado “Measuring Performance in the Organization of the Future”, com o objetivo de avaliar até que ponto os executivos das empresas se sentiam seguros com os métodos existentes de avaliação do desempenho empresarial.
O resultado deste estudo indicou um grande descontentamento com a capacidade dos indicadores utilizados de promoverem adequadamente o monitoramento da estratégia delineada para o negócio. Além dos métodos de avaliação estarem quase totalmente baseados em dados financeiros, essas ferramentas não mostravam as ações que estavam em andamento nas empresas, como: o relacionamento com o cliente, desenvolvimento do produto, qualidade total, competências individuais e organizacionais.
Foi originalmente criado pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, e desde então vem sendo considerado no meio empresarial, a melhor ferramenta para tradução e mensuração das estratégias das empresas. Atualmente, o BSC vem despertando bastante interesse nas grandes empresas multinacionais e brasileiras, tais como: IBM, Suzano Papel e Celulose, Grupo Gerdau, Petrobrás, Banco do Brasil S/A, etc.
A aplicação do BSC incide sobre uma melhor mensuração dos ativos intangíveis que são o capital intelectual, a taxa de inovação da empresa, a marca, o conhecimento dos colaboradores, cultura organizacional, motivação dos empregados, dentre outros. A cada dia esta mensuração dos ativos intangíveis vem se tornando de grande importância para a obtenção de um maior retorno sobre os investimentos, segundo Kaplan e Norton (2000), “… a economia de hoje, na qual os ativos intangíveis se tornaram a principal fonte de vantagem competitiva, exige ferramentas que descrevam os ativos com base no conhecimento…”.

Figura 21 – Ativos Tangíveis x Ativos Intelectuais
Fonte: LEV, 2001.

O Balanced Scorecard possibilita o entendimento entre todos dentro da organização, de forma que todos assumam a responsabilidade de atingir os objetivos descritos pela estratégia organizacional. Kaplan e Norton (2000) afirmam que “… a estratégia bem elaborada e bem compreendida é capaz de produzir avanços extraordinários…”.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. De acordo com os conceitos apresentados, o Scorecard é uma abordagem estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da performance, cuja implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a todos os níveis da organização.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Balanced Scorecard

Kenneth Corrêa — Fri, 05 Sep 2008 13:52:54 +0000

De acordo com seus criadores, Kaplan e Norton (1997), “O Balanced Scorecard (BSC) é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia, não para sua formulação [...] ele oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicas.”.
Os objetivos estratégicos de uma empresa são atingidos quando a diretoria é capaz de difundir uma visão comum e induzir ações relevantes para se atingir o sucesso empresarial. O BSC integra os três grupos de ações que conduzem a este fim: Estratégicas, Operacionais e Organizacionais, estabelecendo um processo estruturado para a criação de medidas adequadas e objetivos em todos os níveis, possibilitando a integração entre os grupos de ações e garantindo o alinhamento de toda a organização.
Esta definição deixa bastante claro o objetivo desta excelente ferramenta em vincular os objetivos dos cargos individuais da organização, com os objetivos maiores da empresa. É um processo que envolve toda a organização, e que deve funcionar muito bem para cada uma das partes, pois por ser um sistema, o mau funcionamento de qualquer uma das partes pode comprometer o funcionamento de todo o resto.
Segundo Kaplan e Norton (1997), este sistema deixa claro que não basta apenas medir a empresa sob uma única ótica, mas, por um conjunto adequado de indicadores que reflitam a empresa de forma dinâmica e principalmente integrando suas metas, objetivos e estratégias.

Atualização: 07/02/2010 – Segue um vídeo explicativo sobre o Balanced Scorecard, pelo autor do site, disponível em http://www.tutorar.com.br

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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O caso do painel do avião

Kenneth Corrêa — Wed, 03 Sep 2008 13:50:16 +0000

Este caso serve para introduzir o estudo do Balanced Scorecard, demonstrando a importância da definição e utilização de indicadores diversos numa organização.

Kaplan e Norton (1997) começam pedindo que o leitor imagine-se entrando na cabine de um avião a jato, que possui apenas um instrumento, e relatam o diálogo (extraído na íntegra) a seguir:

Passageiro: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede?

Piloto: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo.

Passageiro: Ótimo. A velocidade do ar deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria?

Piloto: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar.

Passageiro: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil?

Piloto: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos.

Kaplan e Norton (1997) prosseguem então com o pensamento: “acreditamos que, depois dessa conversa, você não embarcaria mais. Mesmo que o piloto mostrasse um desempenho excepcional no controle de velocidade do ar, você morreria de medo de se chocar com montanhas altas ou ficar sem combustível”.

É claro que o diálogo é fantasioso, pois nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa como um avião a jato por espaços aéreos congestionados, com o auxílio de um único instrumento.

Pilotos experientes processam informações provenientes de uma série de indicadores, com naturalidade. Assim, implementar o planejamento estratégico em uma organização moderna, num ambiente competitivo, é no mínimo tão complicado quanto pilotar um avião a jato. Os executivos necessitam, então, de indicadores sobre os vários aspectos do ambiente e do desempenho organizacional, sem os quais não têm como atingir os objetivos da organização.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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A necessidade de múltiplos indicadores

Kenneth Corrêa — Mon, 01 Sep 2008 11:25:32 +0000

Kaplan e Norton (1997) afirmam que, dentro de uma organização, você deve possuir indicadores que cubram todos as diferentes áreas de uma organização. Dizem ainda, que, historicamente, o sistema de indicadores das organizações sempre teve natureza financeira.
Desde o final do século XIX, uma série de indicadores financeiros foram criados, e são utilizados até hoje para avaliar o resultado das organizações. Mas a partir da II Guerra Mundial, e acentuado pela Globalização, a diversificação dos negócios gerou a necessidade de relatórios e medidas do desempenho estratégico das organizações. (KAPLAN e NORTON, 1997)
Um executivo de uma grande empresa da década de 70, deixa isto bem claro em sua afirmação:

“Como empresa altamente diversificada, a medida de Retorno sobre o Capital Empregado (ROCE) era particularmente importante para nós. No final do ano, recompensávamos os gerentes de divisão que apresentassem o desempenho financeiro previsto. Vínhamos administrando a empresa com rigor e sucesso nos últimos 20 anos. Mas estava ficando cada vez mais difícil identificar de onde viria o crescimento futuro, e em que outros setores da inovação a empresa deveria participar. Havíamos nos tornado uma empresa com alto retorno sobre o investimento, mas com menos potencial de continuar crescendo. Pelos nossos relatórios financeiros, também não ficava de todo claro o progresso que estávamos tendo na implementação de iniciativas de longo prazo”.

O discurso do executivo demonstra claramente o tipo de problema que as organizações passaram a enfrentar. Critérios de avaliação e controle de resultados com décadas de aplicação com resultados comprovados, passaram a não apresentar resultados significativos quando na hora de sugerir ações de mais longo prazo, que garantiam o contínuo crescimento da organização.
Neste cenário, e a partir dos estudos de Robert Kaplan e David Norton no Instituto Nolan Norton, que era a unidade de pesquisa da grande empresa norte-americana de consultoria, a KPMG, surge o Balanced Scorecard.
E antes de discutirmos o modelo do Balanced Scorecard e suas especificidades, vamos apresentar um último caso, que ajuda a compreender a essência e a necessidade do controle.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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