Planejamento Estratégico » Módulo II – Análise da Situação Atual

Ciclo de Vida do Produto

Kenneth Corrêa — Tue, 10 Jun 2008 11:12:45 +0000

De acordo com Oliveira (2001), no início da formação das empresas, o crescimento da atividade era a lei. No entanto, com o passar dos anos, algumas empresas foram se extinguindo, outras ficavam ultrapassadas, ou por algum outro motivo perdiam participação, e conseqüentemente a competitividade no mercado. Através da análise desses fatores, estudiosos criaram um modelo que explica o comportamento de tais fatores, e normatizava o ciclo de vida de um produto (ou serviço) genérico (figura abaixo). Este modelo deve ser levado em consideração para avaliar as possíveis estratégias a serem implementadas no seu devido momento (timing).

O ciclo de vida do produto é definido em quatro estágios: introdução, crescimento, maturidade e declínio. A fase introdutória é caracterizada por incertezas, custos altos, rápido declínio e fragilidade. Entretanto, sua estratégia é lidar com a alta concorrência e as oportunidades e ameaças, inovar e obter timing.

O crescimento é caracterizado por inovação tecnológica, de processos, de marketing, diminuição de custos e incerteza. Deve-se reinvestir, uma vez que nesse período as margens aumentam junto com o volume de vendas.

Já a maturidade é caracterizada por pouca inovação, fuga de demanda, lucros decrescentes, portanto é recomendado reorganizar o mix de produtos, estabelecer preços corretamente e buscar novos mercados.
E por último, no declínio, os investimentos em P&D e publicidade são reduzidos, em conseqüência a margem também diminui, portanto a guerra fica acirrada, e para tentar melhorar deve-se buscar participação e liderança, concentrar-se em um nicho de mercado, retirar-se do mercado lentamente, e desativar ou liquidar os ativos (Oliveira, 2001).

Figura 10 – Ciclo de Vida do Produto
Fonte: Wikipédia, 2007

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Matriz BCG

Kenneth Corrêa — Mon, 09 Jun 2008 11:00:44 +0000

Segundo Daft (2005), para se começar um negócio deve-se analisar uma estratégia que envolva toda a organização, chamada de estratégia de portfólio, que visa criar sinergia (uma área de negócios influenciar positivamente a outra) e combinação as unidades estratégicas de negócios. A maneira útil de pensar sobre estratégia de portfólio é a matriz BCG.
A matriz BCG foi criada pelo Boston Consulting Group (um grupo de consultoria da cidade de Boston, nos EUA), e organiza os negócios de uma organização em forma de matriz, com os vetores participação no mercado e taxa de crescimento da empresa. O primeiro define a participação em relação à concorrência e o segundo está relacionado com o crescimento da indústria como um todo (Daft, 2005). As combinações entre alta ou baixa taxa de crescimento com alta ou baixa participação no mercado formam quatro quadrantes que classificam o portfólio, conforme a figura 7. (Porter, 1986).
Entretanto, analisando-se a matriz BCG, a preocupação é manter o portfólio da empresa com o caixa equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, faça uma análise seletiva dos “em questionamento” e abandone os abacaxis que não se tornarem estrelas (Porter, 1986).

Figura 9 – Matriz BCG
Fonte: Wikipédia, 2007.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Análise S.W.O.T.

Kenneth Corrêa — Sat, 07 Jun 2008 23:42:50 +0000

A Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português) é uma ferramenta estrutural utilizada na análise do ambiente interno, para a formulação de estratégias. Permite-se identificar as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças externas para a mesma.

De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007), Forças e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) são fatores internos de criação (ou destruição) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem à sua disposição, em relação aos seus competidores.

Já as Oportunidades e Ameaças (Opportunities e Threats, O e T) são fatores externos de criação (ou destruição) de valor, os quais a empresa não pode controlar, mas que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado em questão, ou de fatores demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais.

Uma organização deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A análise S.W.O.T. é uma ferramenta excelente para analisar as forças e fraquezas internas de uma organização, e as oportunidades e ameaças externas que surgem como conseqüência. (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007)

O modelo da análise S.W.O.T. normalmente é realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualização sistêmica (visão do todo, e da interação entre as partes), e a relação entre cada um dos fatores:

Tabela 2 – Análise S.W.O.T.
Fonte: Kenneth Corrêa, 2007

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Análise Interna

Kenneth Corrêa — Sat, 07 Jun 2008 23:39:49 +0000

Maximiano (2006) define a análise interna como “a identificação de pontos fortes e fracos dentro da organização anda em paralelo com a análise do ambiente”. O estudo dos pontos fortes e fracos da organização é realizado através da análise das áreas funcionais de uma organização (produção, marketing, recursos humanos e finanças), e a comparação do desempenho destas áreas com empresas de destaque (prática conhecida como benchmarking).
O benchmarking é a técnica por meio da qual a organização compara seu desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006).
Através do benchmarking, a organização pode observar em outras organizações as melhores práticas para cada uma das áreas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizações.
Agora abordaremos três ferramentas utilizadas na análise interna de uma organização, buscando embasar as estratégias de uma organização.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Modelo de 5 Forças de Michael Porter

Kenneth Corrêa — Thu, 05 Jun 2008 06:49:18 +0000

Maximiano (2006) afirma que “o entendimento das forças competitivas de um ramo de negócios é fundamental para o desenvolvimento da estratégia”.
Assim, Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a análise do ambiente externo pode ser realizada por meio do modelo de cinco forças da competitividade, desenvolvido por Michael Porter na década de 70.
O modelo possibilita analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Este modelo identifica um conjunto de cinco forças que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor e os demais são externos.
Ou, como afirma Aaker (2007), “a atratividade de um segmento ou mercado, medida pelo retorno de longo prazo sobre o investimento de uma empresa média, depende, em grande parte, dos cinco fatores que influenciam a lucratividade”.

Figura 8 – Representação gráfica do modelo de cinco forças de Michael Porter.
Fonte: WIKIPEDIA, 2007

Vamos agora à explicação detalhada do que representa cada uma das forças competitivas.

Rivalidade entre concorrentes

Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que “a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco forças”.
Nesta dimensão, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Quando diz-se concorrente direto, refere-se a empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organização em questão.
Mas esta não é e única força a pressionar a competitividade das organizações, então vamos para as próximas forças.

Barreiras à entrada de concorrentes

Além de ser necessário observar as atividades das empresas concorrentes, a ameaça da entrada de novos participantes depende das barreiras existentes contra sua entrada, além do poder de reação das organizações já estabelecidas. (SERRA, TORRES e TORRES, 2004)
Estas barreiras seriam fatores que dificultam o surgimento de novas empresas para concorrerem em determinado setor. Segue agora algumas das principais barreiras a serem analisadas:
- Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que já produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que começar a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos;
- Capital Necessário: outra restrição financeira, mas aqui refere-se à necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalação do negócio. É um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor;
- Acesso aos canais de distribuição: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espaço.

Poder de barganha dos compradores

O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor.
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade.
Assim, os compradores têm poderes se:
- As compras do setor são de grande volume;
- Os produtos a serem comprados são padronizados, e sem grande diferenciação;
- As margens de lucro do setor são estreitas;
- A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.
Estas são então algumas das características a se observar quando analisando o poder de barganha dos compradores.

Poder de barganha dos fornecedores

Já quando abordado o poder de barganha dos fornecedores, será uma ótica semelhante à barganha dos compradores, mas agora voltada ao fornecimento de insumos e serviços para a empresa.
Os fornecedores têm poder de barganhar quando:
- o setor é dominado por poucas empresas fornecedoras;
- os produtos são exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor é muito alto;
- o setor de negócios em questão não tem representatividade no faturamento deste fornecedor.
Com estas questões em vista, cabe a empresa identificar a atual relação da empresa com seus principais fornecedores.

Bens Substitutos

Os bens substitutos representam aqueles que não são os mesmos produtos que o seu, mas atendem à mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), não competem com a mesma intensidade que os concorrentes primários (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda são relevantes
Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrônico como substitutos para o mercado de vigilância, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relação custo/benefício, e quando os custos de substituição para o cliente são mínimos, devem ser observados com atenção especial.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Análise Tecnológica do Ambiente Externo

Kenneth Corrêa — Wed, 04 Jun 2008 06:31:37 +0000

Para Churchill (2000), “o conhecimento científico, a pesquisa, as invenções e as inovações que resultem em bens e serviços novos ou aperfeiçoados constituem o ambiente tecnológico”.

Manter-se em compasso com os desenvolvimentos tecnológicos é mais importante ainda para as organizações que lidam com clientes empresariais, pois estes podem depender de inovações tecnológicas para manter-se vivos em mercados altamente competitivos.

De acordo com Churchill (2000), há poucos anos atrás, julgava-se que o futuro da supervia de informações seria a televisão interativa, mas desde o início da década de 90 que os consumidores decidiram que poderiam obter mais por seu dinheiro utilizando um computador.

Muitos destes consumidores estão se conectando à Internet, a rede mundial de computadores, que reúne órgãos do governo, universidades, empresas e provedores de acesso, todos interligados. Uma rede que nasceu nas universidades norte-americanas, hoje é acessada por mais de 1.2 bilhões de usuários, cerca de 19% da população mundial (WORLD INTERNET USAGE STATISTICS, 2007) em todo o mundo.

Tabela 1 – População Mundial e o uso da Internet
Fonte: World Internet Usage Statistics, 2007

Com este cenário em vista, não há como desconsiderar a internet como parte integrante de qualquer negócio, e cada organização, na análise do ambiente externo, deve ter muito claro qual a função da internet para seus negócios. Assim, as organizações devem utilizar a tecnologia como forma de criar valor para seus clientes.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Análise Natural do Ambiente Externo

Kenneth Corrêa — Wed, 04 Jun 2008 06:27:52 +0000

Churchill (2000) afirma que o ambiente natural “envolve os recursos naturais disponíveis para a organização, ou ofertados por ela”. A capacidade de oferecer bens e serviços pode ser influenciada por exemplo, pelo clima da região onde se encontra a indústria, ou a cidade onde se encontra o comércio. Além disso, a organização pode também influenciar o ambiente natural, quando gasta ou repõe recursos, aumentando ou diminuindo a poluição.

Para comercializar seus produtos, as empresas necessitam de recursos naturais. A disponibilidade de um produto pelo preço que é cobrado dos consumidores está diretamente ligada à disponibilidade de determinados recursos naturais, que podem até estar escassos, quando a demanda por eles excede a capacidade de produzi-los.

Em alguns casos, a empresa pode influenciar a disponibilidade de recursos no longo prazo, por exemplo, uma madeireira pode plantar novas árvores, ou uma organização pode poupar despesas com combustível, fazendo com que sua equipe de vendas trabalhe por telefone ao invés de pessoalmente. (CHURCHILL, 2000)

Esta consciência ambiental não é só necessária para a humanidade (conforme discussão no evento ECO- 92 no Rio de Janeiro), mas muitas vezes pode se tornar também lucrativa. A responsabilidade ambiental, muito discutida após o filme “Uma Verdade Inconveniente” do ex- senador, agora Nobelista americano (devido ao filme) Al Gore, pode beneficiar uma organização de várias maneiras.

Primeiro, por ser simpático aos valores de várias pessoas. Segundo Churchill (2000), “alguns consumidores sentem-se melhor comprando um detergente ou ar-condicionado que não prejudique o meio ambiente”.

Os clientes organizacionais podem comprar produtos ecologicamente corretos para economizar o dinheiro gasto para tratar o lixo, ou também pela necessidade de obedecer às leis ambientais.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Análise Social do Ambiente Externo

Kenneth Corrêa — Wed, 04 Jun 2008 06:03:55 +0000

Além dos aspectos econômicos e político-legais a empresa deve também estar atenta aos processos e mudanças sociais, analisando os valores, crenças e comportamentos de uma sociedade. Mudanças no ambiente social podem apresentar grandes desafios às empresas, principalmente em um mundo globalizado como hoje em dia.

Churchill (2000) define que para descrever o ambiente social, é necessário analisar gráficos demográficos básicos. A demografia é o estudo das características de uma população humana, o que inclui, por exemplo: idade, índice de natalidade, índice de mortalidade, estado civil, instrução, etnia ou distribuição geográfica.

Não se deve dar importância apenas à análise de um único fator demográfico, mas considerar todo o conjunto de fatores que pode influenciar o ambiente social, por exemplo: não é suficiente saber apenas quantas pessoas se mudaram para São Paulo num determinado ano, você terá uma visão muito maior de identificar e atender necessidades básicas se souber quantas destas pessoas são aposentadas, pais e mães solteiros ou se estes possuem situação financeira estável o suficiente para fazer refeições em restaurantes.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Análise Política e Legal do Ambiente Externo

Kenneth Corrêa — Wed, 04 Jun 2008 06:01:55 +0000

De acordo com Churchill (2000), uma organização não funciona apenas de acordo com seu próprio conjunto de regras, ela deve servir aos seus clientes e atender às demandas governamentais, assim também atender a grupos de interesse especiais.

As leis e regulamentação podem influenciar diversos aspectos de uma organização, entre eles: embalagem do produto, política de preços, divulgação, relações trabalhistas, entre outros. Essas limitações legais devem ser vistas não só como uma limitação da empresa, mas ser também uma fonte de oportunidades, já que manter- se dentro das leis não só ajuda a evitar multas e processos, mas promove uma boa relação de confiança com os clientes. (CHURCHILL, 2000)

Não só a preocupação com a legislação vigente deve ser levada em consideração, mas também a relação da organização com seus grupos de interesse. Associações, sindicatos e outros grupos de representação de classes permitem que a empresa uma forças com outras organizações (muitas vezes até suas concorrentes), para que possam lutar pelos direitos do seu setor de negócios, ou mesmo representar os interesses das partes nas votações do congresso.

O trabalho de lobby é essencial para a aprovação (ou veto) de uma série de novas leis que muitas vezes podem até ser benéficas, mas que na maioria das vezes são prejudiciais às empresas, como foi o caso recente do “Projeto Cidade Limpa”, que ordenou a retirada dos outdoors de toda a cidade de São Paulo.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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Análise Econômica do Ambiente Externo

Kenneth Corrêa — Wed, 04 Jun 2008 05:59:02 +0000

De acordo com Churchill (2000), aprender sobre o ambiente econômico ajuda a determinar se os clientes estarão dispostos a gastar dinheiro com produtos e serviços. Os padrões de gastos estão vinculados ao ciclo de negócios, que é definido como o padrão do nível de atividade econômica, que para este autor possui as etapas de prosperidade, recessão e recuperação.

Figura 7 – Padrão básico de um ciclo de negócios
Fonte: adaptado de Churchill, 2000.

Durante períodos de prosperidade, a produção e o emprego atingem altos níveis. Mais consumidores irão demandar mais bens e serviços, além de gastar não só com produtos básicos (de necessidade), mas também em artigos de luxo, como: férias, roupas de grife e atividades de lazer. Em tempos prósperos, uma maior parcela de clientes está disposta a pagar pelo melhor, e uma das iniciativas para uma empresa que enxerga este padrão, pode ser introduzir versões de luxo de seus produtos. (CHURCHILL, 2000)

Já durante o período de recessão, os consumidores cuidam mais de suas reservas financeiras, e a produção cai, e o desemprego aumenta. A demanda do consumo leva inclusive as empresas a gastar menos, já que estas também dependem da renda de seus clientes. Os clientes, neste período, ficam preocupados não só em comprar apenas produtos básicos, mas procuram também fazer o melhor negócio, o que acaba por pressionar a margem de lucro das organizações.

Numa situação destas, a saída é procurar trabalhar os preços dos produtos mais baixos, pelo menos para os produtos essenciais, ou ao menos procurar “congelar” os preços, para minimizar o impacto na percepção dos clientes. (CHURCHILL, 2000)

E a etapa que Churchill (2000) chamou de recuperação, compreende o momento entre o término da recessão, a caminho da prosperidade. O ponto mais importante é que, mesmo com uma melhoria nas condições de renda dos clientes, a lembrança da recessão causa um receio nos consumidores, que normalmente acaba aumentando a tendência a poupar, e diminuindo a utilização de crédito, o que acaba fazendo levar um longo período até que se atinja os níveis de prosperidade.

Fonte do artigo original: Administração e Gestão.

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