Vamos agora, utilizando os dados do tópico anterior, demonstrar um exemplo de um cruzamento de dados.

Figura 9 – Dados para análise cruzada

Fonte: o autor, 2008.

Agora, além do dado da motivação, onde calculamos a média de 6,3 no tópico anterior, vamos realizar o cruzamento dos dados de departamento com motivação. Ou seja, ao final do cruzamento de dados, vamos ser capazes de dizer qual o grau de motivação de cada um dos departamentos.

Vamos agora calcular a média agora de cada um dos departamentos, usando a fórmula apresentada no tópico de cálculo de médias, mas selecionando apenas os dados de cada um dos departamentos, um por vez.

Pegando então apenas os dados do departamento de produção, chegamos à média de 5,75 para motivação. Faça agora o cálculo para o outros 3 departamentos.

O interessante não é só calcular as médias, mas também compará-las. Isto vai permitir analisar a diferença entre os departamentos, e muitas vezes permite que sejam identificados problemas localizados.

O cruzamento é interessante para obter este tipo de dado, que em uma análise simples quem analisa os dados acaba não enxergando.

Tabela 4 – Lista de médias por departamento

Fonte: o autor, 2008

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7. Quem deve avaliar a pesquisa de clima organizacional

A tabulação manual de uma pesquisa realizada com um número grande de pessoas é cansativa e trabalhosa. Por esse motivo,  é  indicado o uso de um sistema de tabulação informatizado.

Dois excelentes softwares para a aplicação e tabulação de pesquisas de clima organizacional são o Sphinx (http://www.sphinxbrasil.com), SPSS (http://www.spss.com) ou o MINITAB (http://www.minitabbrasil.com.br/), embora a tabulação possa ser realizada utilizando uma planilha eletrônica, com o Microsoft Excel (http://www.microsoft.com), por exemplo.

O Sphinx é considerado o software mais simples de se utilizar, pois sua linguagem é bem direta e objetiva, além das informações serem fáceis de ser digitadas, tabuladas e também analisadas. O software ajuda desde a elaboração do questionário até a elaboração dos relatórios finais da pesquisa, e os gráficos.

Figura 8 – Tela de cadastro de questões no Sphinx.

Fonte: http://www.sphinxbrasil.com.br

A última versão do Sphinx conta com uma versão de análise léxica, que ajuda na interpretação e agrupamento das respostas abertas, analisando o texto das respostas quanto àquantidade e densidade de palavras utilizadas.

Já o SPSS e o MINITAB são softwares de uso mais complexo, e que demandam uma certa familiarização com conceitos estatísticos. São softwares mais técnicos, e que, assim, possuem uma série de recursos adicionais, principalmente no que tange os testes de hipóteses.

Figura 9 – Tela de uso do Minitab

Fonte: http://www.minitabbrasil.com.br

São softwares normalmente utilizados em pesquisas acadêmicas, ou quando o grau de informação necessária é mais complexa, sendo assim, dificilmente são usados em pesquisas de clima organizacional, já que o setor de recursos humanos normalmente não tem um foco tão quantitativo.

Figura 10 – Tela de uso do SPSS

Fonte: http://www.spssbrasil.com.br

Deve-se consultar a empresa quanto a qual o limite percentual dos resultados que ela considere como crítico, para cada uma das variáveis.

Luz, (2003) definiu alguns tipos básicos de tabulação, entre eles:

• Por pergunta;
• Por variável;
• Conjunto de variáveis;
• Série histórica das variáveis;
• Por região;
• Por diretoria;
• Por departamento;
• Por unidade;
• Por nível hierárquico;
• Regime de trabalho;
• Por tempo de serviço;
• Por turno de trabalho;
• Por sexo e faixa etária;
• Pelo índice de satisfação geral;
• Séries históricas do índice de satisfação geral;
• As sugestões apresentadas.

A tabulação consiste então em inserir os dados em formato de banco de dados em uma planilha. Segue abaixo um exemplo de tabulação por variável.

Tabela 1: Tabulação por variável

Fonte: o autor, 2008

No exemplo acima temos uma empresa com 10 funcionários, onde 3 são do setor financeiro, 4 do setor de produção, 1 do setor de marketing e 2 do setor de recursos humanos.

Pode-se observar que as variáveis foram dispostas horizontalmente, na primeira linha da tabela (número, departamento, motivação, remuneração e relacionamento interpessoal).

Em cada uma das próximas linhas, ficaram os respondentes (numerados de 1 a 10), e as devidas notas (neste exemplo, de zero a dez), atribuídas a cada uma das variáveis.

Assim, sabemos que o funcionário de marketing deu uma nota 4 para remuneração e 9 para relacionamento interpessoal. Mas é importante ressaltar que o objetivo da pesquisa não exatamente ressaltar as respostas de cada funcionário individualmente, mas com todos os dados no Excel, o interessante é calcular as médias de cada uma das variáveis.

Apresentaremos agora algumas formas de análise de dados bastante utilizadas nas Pesquisas de Clima Organizacional.

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7. Etapa 07 – Aplicação do questionário e coleta dos dados

É decidido nessa etapa quem será responsável pela execução da pesquisa. Se será uma equipe da empresa, consultores, ou ambos, e também deve ser definido como serão coletadas as respostas, se será por correio, ou através da abertura de urnas.

É indicado que os gestores ou chefes não sejam responsáveis pela aplicação do questionário, pois isto pode acabar intimidando alguns funcionários.

O próprio ambiente de trabalho é um local adequado para realização da pesquisa. E preferencialmente que ela seja realizada também durante o horário de trabalho. Pois mesmo que isto venha a incorrer em custos para a empresa (funcionários deixando de fazer suas tarefas), isto evita que os funcionários se sintam desconfortáveis em fazer algo fora de seu horário normal dentro da empresa.

Juntamente com a aplicação dos questionários de pesquisa, é importante mais uma vez reiterar os funcionários dos objetivos da pesquisa de clima, já que, em alguns casos, o espaço de tempo entre a divulgação e aplicação da pesquisa pode ser um pouco longo, isto acaba ajudando a evitar os viéses.

Quando a pesquisa é realizada através de um questionário eletrônico, pode ocorrer o caso de alguns funcionários ficarem desconfiados quanto à quebra de sigilo das informações. Contudo, esse é um meio mais barato, rápido e preciso de realizar a tabulação das respostas.

Como pode-se perceber, a principal preocupação na hora de se realizar a aplicação do questionário e a conseqüente coleta dos dados é diminuir os erros de interpretação e suprimir as variáveis que possam vir a atrapalhar a correta obtenção dos resultados, que devem estar o mais próximo da realidade o possível.

Após a aplicação da pesquisa de campo, chega o momento da tabulação dos dados.

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A divulgação da pesquisa consiste em uma sensibilização dos funcionários diante dessa ação institucional, e deve demonstrar também o comprometimento e apoio da alta direção com a causa. Relembrando assim o quão importante é a aprovação da alta diretoria pelo trabalho, o que ajuda a incutir nos funcionários uma sensação de seriedade e importância no trabalho, extremamente importante na hora em que estes vão avaliar cada uma das variáveis.

Junior (2005) afirma que a direção da organização deve divulgar amplamente a todos os colaboradores a decisão de se investir na realização de uma pesquisa de clima organizacional “para, em prol da isenção do processo, permitir a veracidade e a garantia do sigilo das informações prestadas por cada trabalhador pesquisado; e, em continuidade às ações de transparência, também divulgará os objetivos principais da pesquisa, seus passos fundamentais e a promessa de resultados revertidos em benefício dos próprios colaboradores e do clima geral da organização”.

É recomendável a utilização de meios diferentes de comunicação, como:

- blogs;

- jornal interno;

- memorandos ou comunicados internos;

- a intranet corporativa;

- quadros de avisos;

- outros.

Depois da adequada divulgação da pesquisa, é chegada a hora da ida à campo, ou seja, da aplicação dos questionários ao público-alvo.

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Apesar do que fora apresentado na etapa três, sobre a escala mais recomendada ser a de 0 a 10, ainda demonstraremos algumas das outras escalas que podem ser utilizadas em pesquisas de clima organizacional.

Luz (2003), estabelece a utilização de cinco opções de resposta, sendo que as opções sempre e quase sempre indicam que estão satisfeitos, as opções raramente e nunca indicam insatisfeitos, e quando a resposta é não tenho opinião, deve-se tabular somente o percentual.

Exemplo:

Já Bispo (2006) utiliza-se basicamente de três opções de respostas, sendo estas: não, mais ou menos e sim. Conforme os três tipos de clima proposto pelo autor, classificados em favoráveis, desfavoráveis e neutros, desta forma, a parametrização fica mais fácil de ser realizada.

É aconselhável que a parametrização seja desenvolvida conforme o questionário elaborado e a quantidade de respostas por pergunta. Questionários longos demais acabam por fazer com que as pessoas passem a responder sem a ponderação necessária para cada questão.

Escalas de avaliação

O autor Junior (2005) propõe uma importante discussão sobre a escolha das escalas de avaliação utilizadas nas pesquisas de clima organizacional.

Este afirma que um dos aspectos mais importantes na hora de se realizar a pesquisa é a composição e arquitetura do questionário a ser utilizado, e que “antes de se cogitar da escolha e dos agrupamentos de questões afins, deve-se preocupar em decidir qual(is) o(s) tipo(s) de escala de parâmetros para avaliação deve(m) ser usado(s)”. (JUNIOR, 2005)

O autor afirma que seus estudos o levaram à conclusão de que alguns paradigmas devem ser mudados. Um de seus exemplos mais interessantes é em relação à escala de “carinhas” expressando satisfação, indiferença e insatisfação.

Figura 3 – Escala de satisfação usando “carinhas”

Fonte: Junior, 2005.

O autor destaca que “por serem engraçadinhas, observou-se que tendem, em vários casos, a desvirtuar o caráter de seriedade da pesquisa, bem como não expressam o sentimento da afirmação propriamente dita, mas tão-somente a sua lembrança. É exatamente por estes motivos que, peremptoriamente, descartamos sua aplicação”. (JUNIOR, 2005)

Com a parametrização concluída, começa a campanha de divulgação interna da pesquisa de clima organizacional.

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Esta comparação deve ser feita apenas para variáveis em comum entre as duas pesquisas. Dentro do possível, não é interessante que sejam comparadas também variáveis iguais, porém avaliadas com questões de texto diferente. Um exemplo disto é quando troca-se a maneira de se perguntar algo em determinada questão, que ajuda o pesquisado a responder a questão mais de acordo com a realidade. Os diferentes experimentos podem trazer percepções também diferentes, e aí na hora de comparar pode trazer resultados que não explicam muito bem a realidade.

Para uma efetiva estratégia de melhoria e desenvolvimento da organização, para a confiança, segurança e parceria com a alta diretoria e com os gestores, é o momento de mostrar a efetividade da pesquisa de clima organizacional, bem como seus resultados consolidados.

A consolidação dos resultados virá com a aplicação contínua e o monitoramento e comparação de tendências de resultados, que devem guiar os planos de ação da organização.

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• Entendendo-se que a missão do departamento de administração de recursos humanos é manter os colaboradores satisfeitos e motivados, e para isto a pesquisa de clima organizacional é imprescindível;

• Pela oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e conseqüentemente nos resultados de negócios;

• Pelo fato que o desempenho dos colaboradores está relacionado à sua motivação e competência.

É claro que algumas empresas não possuem um departamento específico de recursos humanos, mas invariavelmente é importante que exista pelo menos um agente (uma pessoa) que seja o responsável pelo gerenciamento das pessoas.

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1 – A pesquisa irá revelar que a realidade percebida pela alta diretoria da empresa não é aquilo que efetivamente acontece. Irá demonstrar os sentimentos dos funcionários com relação à organização. Assim, revelará pontos onde a comunicação empresarial ou a atuação gerencial estão deficientes. Por exemplo, pode ser que uma organização pague salários 25% maiores que o mercado, e mesmo assim obtenha altos níveis de insatisfação salarial. Certamente esta nuvem de fumaça revela outras disfunções, como, por exemplo, falta de prazer naquilo que o funcionário faz.

2 – A pesquisa deve ser uma ferramenta para fortalecer as atitudes dos gerentes. Ou seja, o instrumento que, em regra, assusta a gerência alta e média da empresa, deve na verdade ser percebido como algo que conquiste as opiniões e seja também aprovado pelos tomadores de decisão. Isto inclui também o compromisso destes na aplicação e posterior implantação dos resultados da pesquisa na empresa.

3 – Independente dos resultados obtidos, estes têm de, necessariamente serem comunicados a todos os envolvidos. Esta comunicação deve explicitar quais são as ações de curto, médio e longo prazo que serão implementadas, bem como aquelas que a empresa enxerga como desnecessárias, menos prioritárias, ou até contrárias aos objetivos maiores da organização.

4 – A pesquisa de clima organizacional deve ser encarada como um instrumento de mudança planejada, ou seja, uma ferramenta que irá orientar e nortear ações de mudança, interferindo assim, na cultura organizacional.

5 – Toda mudança cultural deve ser compreendida como um processo bastante complexo e dependente de várias relações entre pessoas. É também um processo cheio de resistências, e que exige dos patrocinadores e agentes da mudança muita determinação, união e competência para que os resultados esperados sejam efetivamente alcançados.

6 – A organização precisa assumir que conflitos compreendem um elemento natural no desenvolvimento de qualquer grupo. O desenvolvimento e crescimento das pessoas, empresas e da sociedade depende das alternativas que vão surgindo, no sentido da solução destes conflitos.

7 – A pesquisa de clima organizacional deve ser percebida como um processo complexo de diagnóstico empresarial, que conecta diversas variáveis estruturais (crenças, valores consolidados, estilos preponderantes na organização), tecnológicas (processos e instrumentos de trabalho utilizados no dia-a-dia da empresa) e de caráter (aspectos psicossociais e das relações humanas).

8 – A pesquisa deverá abranger a maior quantidade o possível de funcionários, e no mínimo que 90% dos funcionários da empresa participem da mesma. Existem diversas ferramentas e critérios amostrais definidos pela estatística. O autor é da opinião que, não só pela sua complexidade, mas também pelo efeito subjetivo da participação dos funcionários no processo de pesquisa, sugere-se descartá-los.

9 – A pesquisa deverá garantir o anonimato absoluto, e sua aplicação deve ser feita de preferência presencialmente, em um ambiente tranqüilo, para que o pesquisado sinta-se à vontade para expressar, livremente, suas opiniões. Devem-se observar detalhes na elaboração do questionário, procurando atentar-se ao uso de questões abertas e sua ligação com a potencial desconfiança dos funcionários de que sua grafia será reconhecida, por exemplo.

10 – A linguagem do questionário como um todo, e também das questões individuais deve ser simples, direta e objetiva. Dizendo de outra forma, a orientação é que deve-se utilizar a linguagem da organização. A maneira a qual determinada questão é escrita irá ser crucial na interpretação da questão por parte do entrevistado. Assim, é importante observar e também discutir cada uma das questões, para que posteriormente, somente na hora de analisar os resultados, encontre-se problemas de interpretação que venham a inviabilizar o uso de determinada informação.

11 – A utilização de questionários é a forma mais simples e a mais utilizada pelas organizações na hora de aplicar sua pesquisa de clima. Propõe-se a adoção desta ferramenta, mas não sem alertar que alguns resultados qualitativos não podem ser obtidos através de tal ferramenta, e não deixam de merecer também certa complementação, mediante a utilização de outras ferramentas mais apropriadas (como as entrevistas individuais, por exemplo).

12 – Na hora de definir as escalas a serem utilizadas, algumas questões podem ser objeto de indicadores mais específicos. Entretanto, para expressar opiniões, sentimentos e juízos de valor, sugere-se a utilização da escala de Likert. Esta escala utiliza-se sempre de 5 itens, que normalmente são: Não concordo totalmente, não concordo, indiferente, concordo e concordo totalmente. No momento de analisar os dados é interessante agrupar as respostas em grupos, para facilitar a análise, interpretação e comparação entre questões.

13 – A quantidade de fatores a serem analisados não devem ser demais. O autor recomenda que estes devem ser aproximadamente 10 itens. Indica-se também alguns dos exemplos Os temas ou fatores a serem abordados devem situar-se próximos a dez. Os temas ligam-se à compreensão, por exemplo:

- da mudança ou do conflito;

- dos estilos gerenciais;

- da forma como encara seu trabalho;

- da imagem da organização, da chefia e de si próprio;

- do adequado entendimento da missão, dos valores, das políticas e objetivos da organização;

- da satisfação com as variáveis de recompensa pelo trabalho realizado;

- da satisfação com a forma como é tratado

- da conexão (elo) que o empregado faz de seu futuro com o futuro da organização.

14 – Para cada um destes fatores ou temas, deve-se delinear sub-temas ou sub- fatores, através da combinação de frases afirmativas ou negativas, que se cruzadas e também analisadas adequadamente, irão compor o sentimento geral dos empregados com relação à atmosfera que os envolve, no dia-a- dia na empresa.

15 – Alguns dos fatores necessários para que a empresa possa aderir à utilização da pesquisa de clima organizacional são:

- patrocínio da direção da empresa: sem o comprometimento da alta diretoria, não só a pesquisa de clima mas como qualquer projeto de recursos humanos não terá resultado algum;

- intenso envolvimento da área de R.H.: deve-se dar atenção especial ao período que antecede a aplicação da pesquisa, envolvendo toda a equipe na preparação do pessoal;

- compromisso do corpo gerencial com os objetivos, metodologia e resultados da mesma: isso será obtido somente mediante participação da alta gerência nas diversas fases (do planejamento ao relatório final e plano de ação);

- concepção do projeto como uma ferramenta gerencial para intervenção na cultura organizacional: entendendo esta definição e o por que desta visão, boa parte dos problemas já são resolvidos;

- divulgação eficaz e clara dos objetivos e da garantia de anonimato, incentivo para participação efetiva funcionários do projeto, através de sua contribuição, mediante expressão de opinião sincera;

- garantia de publicação dos resultados a todos os funcionários, bem como das medidas que serão ou não levadas a efeito.

16 – A pesquisa deve ser tratada, tabulada e analisada através do uso de um software apropriado, capaz de estruturar informações para estudo dos sentimentos, das contradições e das aspirações dos empregados, bem como um programa que possa dar suporte para a tomada de decisão.

17 – Os dados devem ser transformados em informações e estas devem ser apresentadas através de tabelas, demonstrativos, gráficos e análises, em formato gerencial, oferecendo à empresa oportunidade para decidir com base em fatos e dados.

E o autor finaliza dizendo: “Como podemos perceber, a complexidade da interpretação do clima é mais que um desafio, é um ato de coragem. Mais arrojo, ainda, será exigido na hora da verdade: a ocasião de tornar reais as mudanças planejadas”. (BUENO, 2008)

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7. Etapa 9 – Relatório de Feeback para os Funcionários

O principal desafio não é a etapa anterior, quando são desenvolvidos os planos de ação, mas sim quando chega a hora de colocar em prática, ou implementar, as atividades definidas.

Deve-se definir primariamente quem será o responsável pelos resultados de cada um dos planos de ação, vinculando metas de resultados para buscar motivar os funcionários a atingir os resultados esperados.

Após a definição do responsável pelos resultados, este deve identificar pessoas-chave e delegar tarefas, para posteriormente cobrar apenas os resultados.

Segue então um exemplo completo para tornar mais claro o objetivo desta etapa:

Digamos que em uma pesquisa de clima organizacional em uma indústria de plásticos tenha apontado que a variável “relação entre chefe e subordinado” tenha apresentado o pior resultado, quando comparado com as outras variáveis.

Após a análise destas variáveis, é desenvolvido um plano de ação, que inclui a realização de uma dinâmica fora da empresa, passando um final de semana em uma fazenda, onde os participantes estarão envolvidos em tarefas práticas durante o dia, inclusive fazendo a inversão dos tradicionais papéis de líder e subordinado, na execução destas atividades. No período noturno é feita uma reflexão sobre a convivência e a cobrança de resultados, e os funcionários são motivados a falar sobre aquela experiência. Espera-se, num encontro deste tipo, que os funcionários (principalmente os chefes), façam uma reflexão sobre sua conduta como líder.

A etapa 11 neste caso, seria acompanhar a realização deste evento, procurando garantir que o objetivo principal (melhorar a relação entre o chefe e seus subordinados) esteja sendo atingida. No exemplo, seria definir junto aos facilitadores do treinamento, quais as premissas básicas da empresa, e deixando claro também o objetivo, para que a dinâmica criasse situações onde essa interação pudesse ocorrer.

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