Administração Rural

Nas tabelas que se seguem foram adotados o período diário como exemplo principal, podendo também como exemplo mais apurado realizar o controle semanal.

Para entendermos melhor sua composição, esclarecemos logo abaixo, cada item do fluxo de caixa:

Saldo Inicial: é o valor constante no caixa no início do período considerado para a elaboração do Fluxo. É composto pelo dinheiro na “gaveta” mais os saldos bancários disponíveis para saque.

Entradas de Caixa: correspondem às vendas realizadas à vista, bem como a outros recebimentos, tais como duplicatas, cheques pré-datados, faturas de cartão de crédito etc., disponíveis como “dinheiro” na respectiva data.

Saídas de Caixa: correspondem a pagamentos de fornecedores, pró-labore (retiradas dos sócios), aluguéis, impostos, folha de pagamento, água, luz, telefone e outros, entre eles alguns descritos em nosso modelo.

Saldo Operacional: representa o valor obtido de entradas menos as saídas de caixa na respectiva data. Possibilita avaliar como se comportam seus recebimentos e gastos periodicamente, sem a influência dos saldos de caixa anteriores.

Saldo Final de Caixa: representa o valor obtido da soma do Saldo Inicial com o Saldo Operacional. Permite constatar a real sobra ou falta de dinheiro em seu negócio no período considerado e passa a ser o Saldo Inicial do próximo período.

É de fundamental importância na realização de controles financeiros, a distinção entre os fluxos de caixa da propriedade rural, que são os gastos que a empresa rural realiza para sua atividade, e o fluxo de caixa do proprietário, ou seja, os gastos pessoais que o dono da empresa rural realiza em sua vida particular, que necessariamente devem ser elaborados separadamente.

O objetivo do fluxo de caixa é determinar os ingressos e saídas de dinheiro num espaço de tempo, possibilitando a previsão de prováveis faltas de capital (dinheiro) para cobrir obrigações (contas a pagar) no futuro.

Mencionamos logo abaixo algumas das principais razões para utilizar o fluxo de caixa como avaliação de gestão da empresa:

·        Conhecer antecipadamente (planejamento estratégico) os principais recebimentos e pagamentos e sua real importância no período específico considerado.

·        Avaliar se o recebimento das vendas é suficiente para cobrir os gastos assumidos e previstos no período considerado.

·        Avaliar o melhor momento para efetuar investimentos como criar compromissos com fornecedores em função dos prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa.

·        Avaliar o momento mais favorável para realizar as vendas visando melhorar o caixa do negócio.

Os principais recursos controlados pelo fluxo de caixa de uma empresa rural estão expostos nas tabelas logo abaixo, constituindo uma fórmula simples de:                    ENTRADAS (-) SAÍDAS = SALDO 

São documentos de contas não pagas pela empresa, geradas pela dívida com fornecedores, ou entidades públicas ou privadas. Sua forma de controle deve ser feita da mesma forma que contas a receber. 

Contas a receber são os documentos gerados de uma venda a prazo para clientes da empresa rural que podem ser em forma de boleto bancário, duplicata ou qualquer documento que conste o nome do cliente.

É muito importante que o controle de contas a receber seja feito diariamente e arquivado à parte em arquivos ou pastas separadas. O controle de vendas a prazo em aberto deve ser arquivado por ordem de vencimento sendo feita todos os meses uma soma de todas as contas. 

O objetivo primordial dos controles financeiros é a obtenção de dados mínimos necessários para a gestão de uma empresa rural, possibilitando com isto determinar possíveis faltas de dinheiro (déficit) para cobrir obrigações futuras ou sobras de dinheiro (superávit) para que sejam realizados investimentos presentes e futuros.

Para um controle financeiro eficiente, alguns relatórios como contas a pagar e a receber são extremamente necessários para tomar decisões principalmente em relação aos gastos que se pretende efetuar.

Quando completou o segundo grau, seu avô, já com idade avançada, ofereceu a ele a possibilidade de cuidar de sua fazenda.

Quando João se deparou com o escritório de seu avô, encontrou somente uma calculadora e uma pilha de caixas cheia de documentos.

Isto é, não existia nenhum tipo de controle e somente havia um livro preto chamado de livro caixa onde estavam registrados todos os lançamentos de entradas e saídas do dinheiro.

Matéria publicada na Revista Lida de Setembro de 2006

… e voltei rapidinho!

Há muito, muito tempo atrás estive em Pasárgada, terra de Manuel Bandeira, participando da reunião de uma instituição financeira que buscava criar novos produtos, neste caso um tipo de seguro para a atividade principal da classe (financeiramente) dominante da cidade.

Primeiramente houve uma descrição do produto, mas não houve dúvidas de ordem operacional sobre o funcionamento do seguro. Queriam saber quanto custava, acharam caro à primeira vista (antes de saber exatamente o que era o produto), e a questão que surgiu e permaneceu na sala foi quanto à dedutibilidade da despesa no imposto de renda.

O palestrante informou que, por ser um contrato financeiro, aquele valor não se enquadraria como despesa, e que o prêmio do seguro seria tributável na fonte, na mesma proporção dos fundos de investimento (equivalente a 20%). Neste momento a reunião perdera todo seu foco, houve um misto de desconfiança, conversas paralelas e desinteresse por parte do povo pasargadense. A conversa perdeu o sentido quando uma das pessoas que assistia a apresentação reclamou que o fisco deveria aceitar o gasto como despesa, e que o presidente não fazia nada no governo, dentre outras reclamações típicas.

A primeira impressão que tive ficou baseada na postura adotada pelas pessoas durante o evento, quando estas não chegaram nem a ouvir o que o especialista tinha para falar. Quanto aos convidados a impressão foi de que só poderiam estar esperando por um produto, a distribuição gratuita de dinheiro. Sorte que o palestrante era amigo do rei, e naquela noite dormiria numa cama escolhida a dedo.

Nesta viagem para Pasárgada, vi mais evidências, as pessoas de lá até reclamam sobre preços baixos de seus produtos, mas na verdade, sua preocupação principal não é exatamente otimizar seus lucros, mas sim pagar o mínimo de impostos. Essa preocupação primordial de aumentar as despesas dedutíveis causa até espanto, quando vejo alguém dizer: “Estou fazendo um planejamento tributário para pagar menos impostos”. Definitivamente não entendo, a idéia é pagar menos impostos ou obter um maior lucro na operação?

E outra questão, e essa trazida pelo ícone da independência norte americana, Benjamin Franklin, aquele do rosto presente em toda nota de 100 dólares, que citou: “Neste mundo nada pode ser dado como certo, à exceção da morte e dos impostos”. É impressão minha ou os pasargadenses estão tentando virar imortais?

No caso citado no começo do texto, a classe dominante da cidade tinha um patrimônio muito grande, mas seu nível de faturamento (e por conseqüência o de renda) era muito baixo. De que adianta buscar pagar o mínimo de impostos, se o faturamento impede quaisquer rentabilidade sobre o patrimônio que esteja em níveis aceitáveis. Não é exatamente um problema de margem de lucro baixa (receitas menos as despesas), mas sim a proporção de faturamento gerado que já não permite remunerar o capital, nem que a despesa fosse igual à zero.

Confirmei a hipótese de que os pasargadenses não estão realmente interessados em fazer dinheiro na atividade, ou pelo menos não demonstram isso em suas atitudes. O que mais fazem é, além de evitar impostos, procurar culpados no governo para justificar as dificuldades do setor, seja o presidente, a taxa de juros ou a desvalorização do câmbio.

Neste caso específico, que é a apresentação de um produto novo, de fácil aplicação, onde você pode garantir seus lucros antes mesmo de começar a operação através de um sistema robusto e confiável, ainda houve pessoas que não tiveram interesse. Ainda tenho dúvidas dos motivos de tamanha desconfiança, alguns dizem que os pasargadenses não gostam de nada novo, nada que seja diferente da maneira que já é feito.

Isto entra em consonância com a questão do planejamento estratégico, onde uma vez que são definidos os objetivos da empresa, pode-se traçar cenários, utilizando históricos de custo e produtividade, aliados também a preços futuros dos produtos agropecuários. É importante também escolher qual atividade será desenvolvida em cada área, sabendo de antemão o quanto será gasto, o quanto será ganho; e porque não o planejamento tributário, agora sim, buscando pagar menos tributos, mas ter como preocupação principal o resultado!

De qualquer maneira fico feliz que isso aconteceu há muito, muito tempo atrás, e que acontece apenas em Pasárgada.

Este artigo foi publicadona Revista Lida de Agosto de 2006

Um estudo de caso dos Estados Unidos da América

Em recente viagem pelos Estados Unidos, tive diversos insights (idéias repentinas, percepções sobre coisas, fatos ou pessoas) que gostaria de dividir com você, leitor. Fiz um vôo costa a costa, saindo de Nova Iorque, nas proximidades do Atlântico Norte, atravessando todo o país, chegando até Los Angeles, na ensolarada Califórnia, banhada pelo Pacífico. Durante o vôo cruzei diversas áreas urbanizadas e também rurais, estas últimas, compostas por vários belts, ou cinturões. Os belts caracterizam a produção agrícola americana, e podem ser descritos como grandes regiões com culturas comuns. Existem diversos belts, entre outros, o Corn Belt no centro-oeste do país, com o milho; o Cotton Belt, do algodão, nos estados do sul, o Dairy Belt no nordeste do país, com os derivados do leite.

Este é um exemplo de alinhamento estratégico, onde o Ministério da Agricultura americano definiu as principais características de cada uma das microregiões do país, com critérios que levam em conta, relevo, vegetação, clima, meios de transporte e escoamento, vocação da terra e as culturas existentes. Desta maneira, o governo, além de fornecer subsídios para que os produtores iniciem uma determinada produção, também incentiva a profissionalização técnica e gerencial daquela atividade. Para tanto, diversas pesquisas são desenvolvidas, com financiamentos da iniciativa privada e do governo. E mais, ano após ano é feito um programa de metas e previsão de produção, além de existir um banco de dados com informações completas, por região, estado, município e por propriedade, o que permite um ótimo nível de controle e acompanhamento, comparado aos das grandes corporações.

Pela pequena janela do avião, tudo isso parecia resumido a uma confusa série de círculos e quadrados coloridos, que vai dos Apalaches até as Montanhas Rochosas, passando por desertos, planaltos e planícies. Entretanto, o que está além destas figuras permite ganhos de escala, aumento de produtividade e facilidade no escoamento dos produtos, gerando diminuições reais de custos, impossíveis de se obter sem este tipo de integração.

Ainda nesta viagem, pude observar mais de perto a cultura americana do fast food, na qual, até no café da manhã, o “M” do Mcdonald’s está presente. Refleti sobre a logística necessária para levar todos aqueles ovos, bacon e hamburguers para os restaurantes, imaginando que deviam ser feitos carregamentos semanais ou quinzenais, já que estes produtos todos podem ser congelados, processo que permite bastante tempo de conservação e facilita tudo, quando a questão é disponibilidade.

Olhando com mais atenção para o cardápio, vi algo diferente do usual – talvez efeito de recente discussão na mídia( Este tema está presente no filme “Super Size Me – A dieta do Palhaço”, de Morgan Spulock, onde o próprio diretor passa 30 dias comendo apenas no McDonald’s), sobre a saúde das pessoas que consomem fast food com freqüência –: saladas dos mais variados tipos, com toda espécie de legumes e verduras. Vale aqui uma importante observação: as saladas são servidas com aparência e frescor sem igual, como se tivessem sido recém colhidas. Isto desmontou todo o planejamento de logística que eu havia imaginado, e acabei deixando a idéia de lado.

Seguindo viagem e atravessando então a Califórnia de norte a sul, desta vez num veículo mais lento – e também mais próximo do chão –, pude ver, em detalhes, como os belts são organizados, com centros de processamento e distribuição dos produtos, muitas vezes comprados por intermédio de associações de produtores. Mas, o fato que mais me espantou foi quando passei ao lado de uma plantação de repolho. A pergunta que deve estar em sua cabeça é: “o que pode haver de tão espantoso em uma plantação de repolho?”. Primeiramente, a organização da lavoura: eram visualmente perceptíveis, várias e diferentes áreas, em diversos estágios de plantio, de modo a garantir a disponibilidade do vegetal o ano todo. Depois, a colheita, que não só é feita diariamente, como há também, especialmente para esse fim, um veículo com um compartimento refrigerado que acompanha a retirada das cabeças de repolho. Estas são selecionadas, tendo suas folhas machucadas removidas, e sendo refrescadas e limpas com um spray de água. Não bastasse essa estrutura, ainda tem mais: as cabeças de repolho são acomodadas em embalagens plásticas – semelhantes às embalagens existentes nos supermercados brasileiros -, e armazenadas no refrigerador.

Então, fica fácil imaginar como é feita a locomoção dos repolhos, embalados e resfriados – não congelados – até um centro de distribuição, que faz a entrega dos produtos todos os dias, durante a madrugada nos pontos de venda. Assim, a maior cadeia de fast food do mundo tem abastecimento garantido do ingrediente para quatro tipos de saladas diferentes, estando pronta para atender a mais de 50 milhões de consumidores, todos os dias, o que equivale a cerca de 34.000 vendas por segundo.

Isto é ir além de enxergar apenas a situação individual de um produtor. É enxergá-lo como participante de uma cadeia produtiva, alinhando ações de produção, atacado e varejo, otimizando custos e produtividade, remunerando todas as atividades envolvidas, desde a colheita do repolho até o momento da compra da McSalad pelo consumidor. Que o consumidor seja a peça chave para a sobrevivência do fazendeiro, dos peões, dos caminhoneiros, atendentes e acionistas da multinacional, não há dúvidas.

Historicamente, temos diversos exemplos de domínio de tecnologia de ponta e do poderio financeiro dos ianques, mas estas características,vinculadas a várias outras, são oriundas de uma qualidade marcante deste povo: o planejamento estratégico e a capacidade de pensar a longo prazo. Enxergando a importância da organização da produção, o planejamento estratégico dos cultivares e a estruturação da cadeia produtiva, os bons resultados são certos.

Matéria publicada na Revista Lida de Julho de 2006

Conheça a importância desta ferramenta essencial para o sucesso de qualquer negócio.

Neste mês o assunto é a profissionalização da gestão rural, e já que estamos falando sobre temas como rentabilidade e tomada de decisão, vamos tratar agora do tema central e primordial da gestão, o Planejamento Estratégico.

Antes de mais nada, é preciso que haja a compreensão dos chamados níveis de gestão, onde o nível estratégico é voltado para as atividades de direção. As decisões se dão no alto escalão da empresa e geram atos cujo efeito é duradouro e mais difícil de inverter. Exemplos: Qual área irei destinar para pecuária, e qual para a agricultura? Qual cultura utilizar, em que prazos? Qual o preço de venda da soja na BM&F, na data da colheita? Logo abaixo temos o nível tático, que envolve as atividades de gerência. As decisões táticas se dão nos escalões intermediários e geram atos de efeito a prazo mais curto, de menor impacto no funcionamento geral da empresa. Exemplos: O motor de um trator queimou, o que fazer? Um funcionário adoeceu, como ajustar a escala? E ao final, mas abaixo, temos o nível operacional, compreendendo as atividades de execução. As decisões operacionais estão ligadas ao controle e atividades operacionais da empresa. Exemplos: Quanto de adubo foi gasto na invernada 3-B? Quem estará de turno no dia 28/07?

Após a compreensão destes graus de gestão, iremos abordar mais a fundo o conceito de planejamento estratégico. Diversos autores e gurus da administração têm suas próprias definições do termo, mas não iremos nos prender a jargões técnicos, e utilizarei apenas uma definição, pura e simples: o Planejamento Estratégico é a definição do caminho que a empresa irá seguir.

Este caminho, em termos mais práticos, pode ser traduzido nos objetivos da empresa. Os objetivos podem ser metas específicas, como: Em três anos, remunerar o capital investido em 15% ao ano, ou em 5 anos, arrematar 2.500 cabeças/ano, ou também atingir níveis de prenhez acima de 90%, entre vários outros, ajustados ao perfil e às necessidades do proprietário da empresa.

A definição destes objetivos é um processo relacionado ao nível estratégico da empresa, onde a direção da empresa, os acionistas ou o próprio produtor devem se preocupar em definir primeiramente qual é o seu negócio, definindo quais as atividades que irá desenvolver. Depois vem a parte citada acima, da definição dos objetivos da empresa, ou seja, esta atividade será desenvolvida buscando produtividade, status ou rentabilidade?

A partir do momento que se tem isto definido, todas as outras atividades, tanto as gerenciais (ou táticas) como as operacionais, serão balizadas pelos objetivos da empresa. Por exemplo, a missão do McDonald’s é de servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável. Alguém já entrou num restaurante deles que estivesse sujo? Certa vez foi realizada uma promoção que se não entregassem seu pedido em até 45 segundos, você não precisava pagar. Isto é excelência empresarial, e esta missão norteia todas as ações dentro do McDonald’s, sejam as de cunho estratégico (onde abrir uma nova loja, sugestão de novo layout de loja), ou as de nível tático (contratação de funcionários, melhorias no processo organizacional), ou as atividades operacionais (limpar o chão, servir o lanche).

Este papo de missão da empresa, que muitas vezes é visto com maus olhos, tem exatamente essa função, de alinhar todas as ações da empresa num único sentido. Buscando tornar isto mais prático, se o meu objetivo na fazenda é atingir nível de prenhez acima de 90%, obtendo excelência em fertilidade, cada vez que um funcionário meu for colocar sal no cocho, ele tem de saber que aquela ação dele está focando, de maneira indireta, a melhora da alimentação dos animais, nutrindo as fêmeas para que estejam preparadas para a fertilização. E isto se estende a todas as ações dentro da propriedade rural, em qualquer um daqueles três níveis citados repetidas vezes nos parágrafos acima.

No clima de mudanças de paradigma, e principalmente em tempos de crise (quando o fluxo de caixa da empresa fala por ela), para as pessoas que tem interesse em crescer e ter sucesso em sua atividade, colocar esta questão em perspectiva é meio caminho andado. O outro meio do caminho fica por conta da qualidade da alta diretoria da empresa colocar essa missão na cabeça de cada um dos funcionários da empresa.

Existe uma alegoria já clássica na administração, retirada do também clássico livro de Lewis Carrol, “Alice no País das Maravilhas”, que ilustra muito bem a questão da necessidade de se traçar objetivos. Em certa altura de suas andanças, a pequena e ingênua Alice encontrou uma encruzilhada, e perguntou ao gato chamado Gato, qual era o caminho correto. Extremamente sorridente (e parcialmente invisível), este rebateu: “Para onde queres ir?”. Alice respondeu que não sabia, obtendo como resposta, numa irritante frase utilizando a segunda pessoa do singular: “Pegues qualquer um, pois se não sabes onde queres ir, qualquer caminho é o correto”.

Como acredito que os produtores não queiram seguir no ano que vem o caminho da “paralisação pacífica do escoamento dos produtos agropecuários”, conforme panfletagem nas principais rodovias do país (Grito do Campo, em Abril/Maio de 2006), é importante que cada um saiba exatamente para onde quer ir!

Esta matéria foi publicada na Revista Lida em Junho de 2006

“Fazendeiro não é produtor rural, é dono de terra!”

Este artigo é continuação do texto “A Rentabilidade na Atividade Rural”, publicado na Lida Agro Revista, na edição de maio de 2006, onde foram apresentados dados sobre a rentabilidade, ou a taxa de retorno na atividade rural. Na análise houve uma série de cálculos, e ocorreu inclusive um erro de digitação, e transcrevo abaixo o segundo parágrafo da quinta coluna, ressaltando o erro:

A influência do risco pode ser observada quando analisamos a diferença na variabilidade dos preços de terras de pastagem formada – que subiram cerca de 99% entre 2002 e maio de 2004, e caíram 13,53% de maio de 2004 a agosto de 2005 – e a variação de terras agrícolas de alta produtividade, que, no mesmo período tiveram uma alta de 137% e posterior queda de 39,78%.

É claro que eu poderia ter feito apenas uma errata, mas meu propósito nesta continuação é relembrar este parágrafo, atribuindo a questão do risco à variação do preço. Se você observar, quando tivemos uma alta de preços nos produtos agrícolas e pecuários, a terra de lavoura subiu um terço a mais, e no momento onde os produtos tiveram uma baixa, caiu três vezes mais. Mas além do aspecto risco estar diretamente ligada à variabilidade dos preços dos commodities produzidos nestas terras, também quero citar a questão da valorização ou desvalorização da terra.

A crença é, assim como nos bons terrenos urbanos, de que os preços das terras sempre sobem. Os argumentos são vários, assim como em qualquer boletim de preço de soja, seja do MNP (Movimento Nacional dos Produtores), do CNA (Confederação Nacional de Agricultura e Pecuária), ou qualquer outra das grandes agências com analistas de mercado. Onde quero chegar, e isto vem sendo apresentado nos últimos três artigos nesta revista, é que alguns paradigmas mudaram. Da mesma maneira que ouvimos falar das empresas de alta tecnologia, as multinacionais, ou aquele “papo” de era do conhecimento, essa realidade atinge também as empresas (sim, empresas!) rurais. Se estas não se adaptarem à nova conjuntura, no ano que vem teremos novo protesto em Brasília, clamando por rolagem de dívida e políticas monetárias ortodoxas, para apreciação do câmbio.

A proposta aqui é apresentar uma visão diferente, onde se parte do pressuposto de: Se a remuneração sobre o patrimônio de minha atividade, seja ela pecuária, lavoura ou arrendamento é próxima de 5% ao ano, em condições extremamente favoráveis, porque não fechar toda a operação, vender a terra, aplicar no banco, e receber 15,75% ao ano, sem risco? A argumentação entra não em discutir se você remunera 2, 3 ou 5% sobre o patrimônio, mas enxergar qual é seu negócio mais rentável.

A defesa para esta argumentação sempre foi a valorização da terra, que pode fazer toda a diferença no resultado final. Busquei alguns dados no Agrianual (com 20 anos de histórico 1985 a 2005) para justificar este argumento, e levantei algumas informações interessantes. Se analisarmos os preços de terras de lavoura nestes 20 anos, tivemos momentos de alta em baixa, mas ao final um resultado de variação positiva, de 3,18% ao ano (em dólar), e de 1994 a 2005 (11 anos) 12,06% ao ano, em reais. Se somarmos os 5% aos 12,06% ao ano, temos 17,06%, acima do nosso custo de oportunidade, os 15,75% que, lembrando, são obtidos sem risco. Portanto, mais retorno advém de maior risco, é importante melhorar a rentabilidade rural, pois a longo prazo esta taxa tende a diminuir, como podemos observar quando analisamos os 20 anos de histórico. Mas sem dúvida, quando ¾ da rentabilidade da empresa vem de uma só atividade, chamamos isto do negócio da empresa.

Algumas pessoas, quando vão fazer suas análises de valorização da terra (as que fazem, ao menos), utilizam como justificativa períodos como o de 1999 a 2004, quando houve uma alta de 600% nos preços das terras de lavoura, ou 47,58% ao ano. Com certeza períodos especulativos como estes geram bons resultados de valorização patrimonial, assim como o IBOVESPA teve uma alta de 97% em 2003, mas para a análise mais realista, devemos encarar o longo prazo.

Mais uma vez, estes números são pilares para sustentar a argumentação de que algumas máximas ainda citadas devem passar pelo crivo do senso crítico e análise fria, e não apenas tomadas como verdadeiras. O psicólogo Daniel Kahneman ganhou o Prêmio Nobel de Economia em 2002, pois provou que as pessoas não são nada racionais quando o assunto é dinheiro.

O cenário extremamente negativo do negócio rural no país ainda não tem hora para voltar a antigos patamares, mas qualquer atividade econômica deve ser analisada caso a caso, e números e dados não faltam para balizar as ações. E sem dúvida, a profissionalização da gestão rural é eminente, incluindo a compreensão de novas realidades, sendo algumas delas:

• A dinâmica da formação de preço de commodities

• A necessidade da utilização de mecanismos de travas de preço

• A compreensão do Retorno sobre o Patrimônio (ROA)

Não serei tão duro e enfático como o jornalista José Roberto Caetano, em seu artigo “O ponto vulnerável da agricultura”, publicado na Revista EXAME, nº 866, de 26/4/2006, que usou palavras como fiasco ou falta de independência, referindo-se a gestão financeira da grande maioria dos produtores rurais no país, mas acredito na importância de deixar um comichão atrás da orelha, colocando a questão em perspectiva.